Dirección Innovadora

2008-08-27T02:10:00.000-07:00

Última semana. Cuaderno de Bitácora. Mª Luisa Álvarez Villanueva.

26-06-2008. Enrique Varela.

Sesión de proyectos.

Terminaron las clases, pero para finalizar el curso, nos falta la

presentación pública del proyecto que será el 19-09-2008.

2008-08-27T02:04:00.000-07:00

12ª Semana. Cuaderno de Bitácora. Mª Luisa Álvarez Villanueva.

19-06-2008. Enrique Varela.

12,30 h.- “Comida con trabajo” en el restaurante “Mercadito”.

Se organizan grupos, bajo la dirección de un “profesor del restaurante”.
Cada grupo colaboró en la realización de un plato del menú: entremeses, carne, pescado, postres, etc.
Mi grupo participó en la elaboración de los entremeses.
La comida fue magnifica y la experiencia muy agradable.

Enhorabuena al profesor Enrique Varela, por la idea, que al ser INNOVADORA, está en línea con el contenido del curso de Directivos.

Además, del “trabajo” de la comida, por la tarde fuimos a la EGAP y tuvimos una sesión de proyectos.

Sugerencia para el próximo curso: Despues de la comida no debería haber clase.

2008-08-27T00:13:00.000-07:00

11ª Semana. Cuaderno de Bitácora. Mª Luisa Álvarez Villanueva.

12-06-08. Enrique Varela.

a) Presentación e-reading grupo C “A reinvención do Goberno”.

Muy adecuado al tema:
- Comic de Mafalda.
- Foto de una señora con brazos abiertos, para ilustrar la idea “Hay que tener los brazos abiertos para reinventar al Gobierno”.

b) la segunda parte de la clase fue para los proyectos.

13-06-08. Enrique Varela.

Presentación e-reading grupo E “La Innovación en la Administración Pública”.

Empezaron con un video de un niño y terminaron con círculos concéntricos de personas, equipo, conocimiento, innovación y gobierno.

13-06-08. Conferencia de clausura. Carlos Ramio.

a) Un directivo debe tener:
- 60% de sentido común.
- 20% de carisma y empatía.
- 20% de conocimiento formalizado.

b) Está de acuerdo, con la Nueva Gestión Pública: Agencias, externalización, modelo gerencial, ISO-FQM, si se implantan con “LENTES” Institucionales.

13-06-08. Juan Antonio Garde.

¿Cuándo surgen los Modelos de Calidad? En el sector privado después de la 2ª Guerra Mundial.

¿Finalidad? La calidad del producto, pero evolucionan hasta llegar a la calidad de toda la organización.

¿Qué son? Herramientas al servicio de la organización.

¿Qué es el modelo EVAM? Una adaptación más simplificada del modelo europeo FQM, para las Administraciones Públicas.

NOVEDAD: Mapas de Gestión de Riesgos.

¿Qué son? Las organizaciones tienen una serie de finalidades, pero ¿qué riesgos hay de que NO cumplan los objetivos?

- Riesgo estratégico: interno y externo ( Interesa a la Alta Dirección).
- Riesgo de procesos operativos. (Gestores responsables).
- Riesgo de conductos.( Control de calidad).

FUENTES de las AREAS de Riesgo: Gestores, Interventores, Evaluadores.

Con los datos de las áreas de riesgo, se realiza el Mapa de Riesgo.

Se proponen medidas para eliminar los riesgos, pero antes hay que ver su coste, y las prioridades. Así el riesgo estratégico es a la vez el análisis de las Oportunidades (una amenaza puede ser una oportunidad).

2008-08-25T01:51:00.000-07:00

10ª Semana. Cuaderno de Bitácora. Mª Luisa Álvarez Villanueva.

5-06-2008. Enrique Varela. Proyectos.

Me dijo unas sugerencias que las voy aplicar al proyecto.

6-06-2008. Roberto Carballo.

- Empezó la clase, con una frase de de Confucio ¿Quién es el hombre superior? El que pone en “práctica” sus ideas y después predica a los demás lo que el realiza.

- Analizamos el artículo “Grupo de trabajo”, pasos para pasar de un grupo básico a uno sofisticado.

- Hicimos grupos de trabajo, mi grupo hizo “Calidad y Dirección”, cuyo resumen ya está en el blog.

- Concluyó la clase diciendo que “lo importante es la acción”, hay que tirarse a la piscina (con flotador).

6-06-2008 Begoña Jamardo

- Lo más importante para una buena presentación es ENSAYAR, hay que PREPARARSE.

- Presentamos los proyectos y todos aprendimos con las sugerencias que hizo cada grupo.

2008-08-25T01:40:00.000-07:00

9ª Semana. Cuaderno de Bitácora de Mª Luisa Álvarez Villanueva.

29-05-2008. Enrique Varela.

1ª Presentación de los blogs de e-reading de los grupos A y B.

- Grupo A “Entorno Administraciones Públicas”.

La presentación la hizo Hector y hablaron todos los integrantes del grupo.
El esquema me pareció muy bueno.

- Grupo B “Gestión del Conocimiento. Casiopea”.

Es el grupo al que pertenezco con: Ángeles Abelleira, Isabel Casal, Pepe Sieiro y Carmen Sotelo.

Ángeles hizo una exposición brillante, es muy buena oradora.

Isabel habló de la estructura del blog, sus conexiones y del método de trabajo que seguimos.

2ª La segunda parte de la clase se dedicó a los proyectos.

30-05-2008. Emilio Duró.

La clase duró todo el día, fue en las aulas de Caixanova en Pontevedra.

Fue interesantísima y divertidísima, nunca me había reído tanto en una clase.

Destaco:
- Hay que ser FELICES, el rendimiento va ligado a la felicidad.

- La felicidad es encontrar sentido a la vida.

- La “sincronicidad” es tener control de la situación.

- Del libro “El SECRETO”:

- “Eres lo que piensas”, hay que visualizar los resultados en positivo.

- Ley de atracción: lo semejante atrae a lo semejante (se atrae lo que se piensa, todo es “mental”).

2008-08-25T01:01:00.000-07:00

8ª Semana. Cuaderno de Bitácora de Mª Luisa Álvarez Villanueva.

Como Carmen Cotelo, no envió nada de la parte del trabajo que le correspondía ni a Enrique Varela ni a mí, y el tiempo para el proyecto “se echa encima”, tome la decisión de hacerlo sola con lo que vuelvo a mi proyecto inicial “Propuesta de medidas para la reducción del tiempo de fiscalización de un expediente de gasto”

22-05-08. Enrique de la Rica.

-¿Dónde estamos? En un cambio de época, por la revolución de las TIC, la “magia” de Internet, es la rapidez en la transmisión del conocimiento.

- ¿Quienes sobreviven en los cambios de época? Según Darwin, no son las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que tengan mayor capacidad para “adaptarse” a los cambios.

La supervivencia de muchas empresas está es su capacidad de generar VALOR.

VALOR = Beneficio que aporta al cliente - Precio.

-¿Cómo se genera VALOR? La fuente son las IDEAS.

-¿De donde salen las IDEAS? De las personas.

Pero “alguien” mata las ideas dentro de las empresas,”si a las personas les ponemos CERCAS, se volverán borregos”.

Hay que luchar contra:La rutina, control y el aburrimiento

Para conseguir: Conocimiento, buen ambiente de trabajo y ser feliz en el trabajo.

23-05-2008 Joaquin Tres

Pepe Sieiro fue el observador para la primera parte y yo para la segunda.
Los resúmenes están en el blog

2008-08-08T04:29:00.000-07:00

Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez.
Séptima Semana / 2ª parte.
16-05-08. Manuel Zafra. (Conferencia).

1ª Parte: Función Directiva desde el punto de vista político.

Según establece el art. 97 de la Constitución, la dirección de la Administración Pública es una función de Gobierno, (gente no experta, dirige a gente experta).

¿Cuál es la función del político? Decidir entre distintas opciones valiosas, de las que no se tiene un criterio técnico, decide dar prioridad a un valor sobre otro.

¿Qué debe de hacer un directivo? Poner en funcionamiento lo que se ha decidido políticamente.

Para el conferenciante, lo que deben hacer los directivos, es una idea más “ambiciosa”, lo define como el triangulo de la Dirección Pública:

1) Tener una idea valiosa (Platón-Proyecto, Soñar).

2) Buscar respaldo político (confianza).

3) Hacerla operativamente viable.

2ª Parte: art. 13. Estatuto Básico Función Pública.

Es básico, debe ser desarrollado por CC. AA. y la Administración Local.
El art. 13, dice que el directivo, será designado en función del mérito y la capacidad.
¿Cómo conjuga la anterior definición con el art. 13?: El respaldo político se puede asimilar a la idoneidad.
¿Y el cese? El art. 13 no dice nada.

Conclusión: “Un camello es un caballo negociado políticamente”, por tanto la persona que no esté preparada para soportar la tensión entre Idea-Realidad, debe dedicarse a otra cosa.

Me parece una conclusión muy acertada.

2008-07-21T04:43:00.000-07:00

7ª Semana. ( 1ª Parte ) Cuaderno de Bitácora de Marisa Álvarez

15-05-08. BEGOÑA JAMARDO. Imaxe e Oratoria.

Clase muy práctica.

-Hicimos:
- Ejercicio de auto- evaluación de las habilidades para hablar en público.
- Nos presentamos al resto de los compañeros.

-Cara a la presentación del proyecto

¿Qué queremos? “Persuadir” al auditorio.

¿Cómo? Con claridad, controlando el tiempo y ENSAYANDO.

- Es importantísimo escribir, tal y como se va decir.

- Tiempo:
-10% Presentación: Captar el interés.
-80% Núcleo.
-10 % Cierre: Reforzar el recuerdo + Gracias + Abrir turno de preguntas.

- El video de la “actuación” de la portavoz parlamentaria del PSOE en el Parlamento de Aragón, fue el mejor ejemplo del poder destructivo de la comunicación NO verbal.

16-05-2008. Fernando Bringas. Clase sobre gestión del tiempo y negociación.

A) GESTIÓN DEL TIEMPO: Tres leyes:

- Ley de PARETO (80%-20%). Criterios para establecer prioridades:

- Importancia ¿Qué pasa si no lo hago?
- Urgencia: Tiempo disponible / Tiempo que necesito.
- Tendencia.
- Disponibilidad de recursos (cuidado con el “ya que”).

- Ley de CARSON: Una tarea realizada en un tiempo ininterrumpido es más eficaz que si se hace de forma fraccionada.

- Ley de PARKINSON: Hay que poner límites a las tareas: plazos y fechas.

Conclusión: Saber como se gestiona el tiempo, no tiene que ver con saber hacerlo.

B) NEGOCIACIÓN

- Orden de tratamiento de los temas: A-B-C.
“A”: puntos en común.
“B”: empezar a ceder.
“C”: los que más distancian (No discutir nunca).

- Debemos negociar necesidades no posiciones.

- Selección magnífica de las películas: “Recursos humanos”, "Petty Woman” y “Ben-Hur”.

2008-07-08T05:17:00.000-07:00

6ª Semana.(2ª parte). Cuaderno de Bitácora de Marisa Álvarez

9-05-08. Isabel Diz. Xénero e Administración Pública.

Enfoque de género.

En las últimas décadas, hay intervención pública a favor de las mujeres.
¿Cuál es la base? La definición de igualdad en dos dimensiones. De trato y de oportunidad.
-De trato: Reconocimiento formal, en términos jurídicos, p.ej.: derecho al voto, normativa prohibiendo la discriminación por razón de sexo etc.

¿Pero es suficiente? NO, ya que sigue habiendo discriminaciones económicas y socio-culturales, para erradicarlas surgió el concepto de igualdad EFECTIVA o de OPORTUNIDADES: conjunto de medidas especificas para garantizar una igualdad real de acceso de elección.

¿Cuáles son estas medidas? Las políticas públicas de Género, que tienen como objetivo mejorar la condición de la mujer a través de:

- Políticas de Acción a L/P: Buscan corregir las desventajas de la mujer en las Administraciones Públicas.
P. ej. En igualdad de condiciones, primar a las mujeres en acceso a cursos de formación.

- Discriminación positiva a C/P: Tienen dimensión temporal, cuando el escenario sea de igualdad desaparecerán: cuotas en las listas electorales.

- Políticas transversales. Surgió en la Conferencia Mundial de Pekín (1995), el concepto de que la desigualdad es estructural, por lo que hay que actuar en todos los ámbitos de la sociedad.

Conclusión: Me gustaría poder votar a una mujer para “PRESIDENTA” del gobierno de la Xunta y de España.

9-05-08. Manuel Villoria. Conferencia. Nuevos estilos directivos.

Modelo Anglo-Sajón
El segundo de cada Ministerio. Es un alto burócrata. La clave es su “reputación” para llegar y mantenerse.
Debe tener habilidades directivas como:
- Dar información clara y concisa.
- Tener “inteligencia práctica”, pensar en términos estratégicos, es decir, saber distinguir lo que no es políticamente relevante.
- No debe pasar a la línea de la alta política, pero tampoco quedarse corto.
- No puede generar conflictos con: sindicatos, función pública etc.
- Tener “sensibilidad” política: Capacidad de adaptación a los cambios de partido en el gobierno.

¿Qué le pide el político al alto burócrata? La mejor información.

¿Qué tiene el alto burócrata? Poder e influencia (son discretos).

Conclusión: Para implantar un estilo directivo profesional, hay que aprender de “fuera”, cambiar la cultura de de la organización y tener gran apoyo político.

9-05-08. Isabel Bazaza. Mercadotecnia.

Las políticas públicas son complejas, importan los contenidos y las FORMAS (como lo haces: transparencia, participación, etc.).
¿Marketing Público? Es una filosofía de gestión, que utiliza herramientas del marketing.
“Filosofía”: Satisfacer las demandas de los ciudadanos.

- Así Marketing Público: Ciudadanos…………>Servicio………>Promoción

- Distinto de la venta: Servicio…….>Promoción…… >Ciudadano

Píldora: Defiende a los políticos, porque no quiere ser política.
Defiende su derecho a participar, pero no quiere ser representante.

Estoy totalmente de acuerdo con ella.

6ª semana / 1ª parte

2008-07-07T05:17:00.000-07:00

6ª Semana. ( 1ª parte) Cuaderno de Bitácora de Marisa Álvarez

8-05-08. Enrique Varela. Buenas Prácticas en las Administraciones Públicas.

A) CLASE

Las técnicas son un instrumento, las ISO, FQM, CAF…, nos dicen lo que la organización puede hacer para mejorar.

¿Cómo debe de implantarse una herramienta?:
- Primero, hay que analizar la Organización ¿Cómo es?, lo difícil son los elementos intangibles, p. ej.: los culturales, ¿las personas están quemadas?
- Segundo, detectar el problema.
- Tercero, debe realizarse una valoración “a priori” de la técnica ¿es la adecuada?, hay que tener cierta distancia “crítica” de la herramienta.

-Conclusión:
- Aprender de lo que se hizo mal.
- Elegir la herramienta en función de las claves internas de la organización.

B) REAADING

Respecto del e-reaading, hay que hacer:
- Resumen de ideas de las lecturas propuestas, en una postura común.
- Conceptos claves
- Aplicación práctica.

Pertenezco al grupo del blog “Casiopea – Gestión del Conocimiento” con: Pepe Sieira, Angeles Abilleira, Isabel Casal y Carmen Cotelo

C) PROYECTO

El profesor sobre el texto del correo que le envié el 5-05-2008 a él y a Carmen Cotelo (desde el 10-04–2008, no recibí nada de Carmen y cuando la llamaba su teléfono daba comunicando, además como la dirección de su correo es incorrecta, no logre comunicarme con ella), “el proyecto del proyecto propuesta de reducción del tiempo de tramitación de un expediente de gasto” nos:

- Dio sugerencias del tipo: poner los problemas en la introducción.
- Que para la exposición ante el Tribunal deberíamos seguir las técnicas que Begoña Jamardo nos daría en su clase.

Como “en el proyecto del proyecto” proponía como medida la Facturación ELECTRONICA de gastos menores, les comenté a los del grupo Casiopea que había enviado al blog la noticia de la presentación del Informe de seguimiento del Plan Estratégico Gallego para la Sociedad de la Información (Pegsi 1007-2010) y que cuando hiciésemos la presentación del blog deberíamos mencionar el Pegsi por su importancia y por su relación con el blog.

EXCELENCIA

2008-06-27T11:08:00.000-07:00

¡¡¡¡¡¡¡¡ PREMIO A LA EXCELENCIA !!!!!!!!!

Roberto Carballo

Gracias por haberme hecho disfrutar

tanto en este curso y

os deseo lo mejor

Salud, amor y ganas de vivir

2008-06-23T01:24:00.000-07:00

5ª Semana(II). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez

24-04-08. Enrique Varela. Tutoría.
Hablamos con Enrique, Carmen Cotelo y yo sobre el proyecto del Proyecto “Reducción del tiempo de tramitación de un expediente de gasto”.
· Tareas para el 9-05-2008:
· ¿Quién hace el expediente de gasto?
· ¿Por qué es importante?
· Variables competenciales que inciden.
· Estructura organizativa.
· “ADOK” con ejemplos.

25-04-08. Ernesto Carrillo(B). Avaliación y Percepción de las Políticas Públicas.
B) Importancia de los Procedimientos en las Políticas Públicas.
Los políticos de Izquierda y Derecha casi no se diferencian en los asuntos importantes: sanidad, pensiones…Los gobiernos son moderadamente EFICACES.
De los siguientes valores:
1.- Mantener el orden del país.
2.- Dar mayor participación a las personas mayores.
3.- Luchar contra la subida de precios.
4.- Proteger la libertad de expresión.
La tendencia es que tenga más relevancia el 2 y el 4 (postmaterialistas), que el 1 y el 3 (materialistas).
· Los partidos pierden votantes “fidelizados”, cada vez son más y más relevantes los electores “volátiles”.
· Los electores más sofisticados, se fijan en las formas y procedimientos que utilizan los gobiernos y en la personalidad del líder.
· En el debate Pizarro-Solbes ¿Quién dio más confianza?

Conclusión: Cada vez la percepción de los políticos depende más de los procedimientos que los resultados.

Los políticos que no cuidan las formas “caen”.

25-04-08. Roberto Carballo. Dirección Innovadora.
** Píldoras: -Una parte de la felicidad está en reflexionar.
-Se debe aprender a aprender.
-Toda la ignorancia está refugiada en el poder.
-La mejor terapia es escribir.
** Los libros recomendados (de la editorial ECO-INNO): “La trama de la vida” y “Conexiones ocultas” de Frit Jaf Capra.
** Administración:
- Debe cambiar, pero hay que empezar cambiando nosotros.
- Un sistema autoritario produce REGRESIÓN (se pierde energía). Las imposiciones no deben interiorizarse.
- Hay que moderar la jerarquía, introduciendo la responsabilidad por medio de un sistema de objetivos.
- Se debe hablar de calidad en lugar de eficiencia
- Hay que darle prioridad a lo cualitativo, a las formas.
- El cambio deberían hacerlo los funcionarios. Un buen profesional puede ser un buen directivo en se Área, en otras difícilmente.
** Exposición muy buena por el grupo encargado del trabajo “Modelo Dependencia-Modelo Desarrollado”.
** El profesor Carballo fue poniendo en el encerado las diferencias entre ambos modelos, con las palabras del grupo, como método pedagógico es MUY INTERESANTE.
También nos explicó la “Escala de la innovación” (nueva versión de la de Maswoll).
** Trabajo en clase para todos los grupos. ¿Cuáles son las barreras para trabajar en grupo con los colaboradores y cuales son las salidas?
La observadora fue Paula, las conclusiones la “colgó” en el blog.

Trabajo para el 6-06-2008.
A) Lectura individual de “Metodología y antecedentes del grupo”.
A1) Resumen individual de:
a) Grupo natural: ¿Cómo son los grupos espontáneamente?, ¿Cómo organizar un grupo sin idea?
b) Grupo sofisticado: A donde se puede llegar con un grupo construido.
A2) Resumen del grupo en el blog, de la transición entre a y b.

2008-06-12T00:41:00.000-07:00

10ª Semana 6-6-2008. Clase de Roberto Carballo.

Marisa Álvarez, observadora del grupo B: Abel Yáñez, Manuel Outomuro, Pepe Sieiro, Isabel Casal, Paula Oliete.

Tema: Calidad y Dirección (estilo directivo).

1ª Cuestión: De todo el curso destacar los aspectos “de aprendizaje” más importantes.

Séneca: “Lento es el enseñar por medio de la teoría pero breve y eficaz a través de la práctica”.

CALIDAD:
-Es un seguro de supervivencia para el grupo y la empresa.
-Es uno de los elementos estratégicos de la Innovación: clientes, calidad y comunicación.
-Está relacionada con el estilo directivo.

Conclusión: Si buscamos la calidad es que hay comunicación.

2ª Cuestión: Fuentes.

- Roberto Carballo: Clases, blog R. Carballo, lecturas, blog Innovadora 2008.
- Albert Galofré.
- Dinámica del grupo de la Escuela de Educación Social (Universidad de Vigo).
- Los trabajos realizados en el curso.
- Las clases del Curso de Directivos.

3ª Cuestión: Destacar las habilidades, recursos o herramientas.

-Aprender a integrarse en un grupo.
- Para lograr la máxima EFICIENCIA, hay que tener en cuenta, cinco requisitos:
*La estructura de la organización, no debe de ser jerárquica.
*Responsabilidad de todos sus miembros.
*Se deben de realizar análisis de las necesidades, para saber donde está la organización.
*Aprendizaje constante (El río fluye).
*Centrarnos más en las “formas” que en los contenidos.

Conclusión: La calidad, tiene que estar por encima de los “beneficios”.

4ª Cuestión: ¿Qué se puede mejorar?

“No hay viento bueno o malo, si sabemos a dónde queremos ir”.

Se puede mejorar TODO:
-El área de comunicación (es fundamental).
-Fijar bien los objetivos para pasar del mundo de la “culpa” al de la responsabilidad.
-Aumentar la confianza en el grupo, a través de la comunicación, para llegar a búsquedas compartidas y conseguir aprendizajes transversales.

Conclusión: Si conseguimos “digerir” todo lo anterior ¿A dónde llegaremos?, al nivel de competencia como grupo y a la innovación.

5ª cuestión: ¿En que podemos mejorar nosotros mismos?

“Tú eres aquello que piensas ser”.

Podemos mejorar:
-Comunicación.
-Compartir experiencias.
-Genera confianza.

Conclusión: Todos somos necesarios, pero nadie es imprescindible (por lo que hay que compartir la información).

Aportación del grupo D (segunda sesión)

2008-06-12T00:16:00.000-07:00

(Siento no haber publicado anteriormente esta aportación que me envió el grupo D para una sesión anterior de trabajo, pero se "me perdió" entre el correo. Roberto Carballo)

OBSERVADOR GRUPO D (Ana Mª Fernández Rodríguez)

Hemos clasificado nuestros problemas en cuatro grupos:

1º) Un primer grupo, englobaría los denominados PROBLEMAS DE PERSONAL; a saber: - Tenemos poca flexibilidad con el personal. Los puestos de trabajo y los contenidos de los mismos, son a menudo poco adaptables.- Las personas que trabajamos en la Administración tendemos a mirar hacia adentro, en lugar de hacerlo hacia el ciudadano.- En muchos casos nos encontramos con falta de personal, o al menos con una falta de personal especializado (ej. asesor jurídico propio). Otras veces, el personal de que disponemos no es formado de manera continuada, de tal manera que no siempre está al día en relación a los cambios legislativos, tecnológicos o administrativos que se producen.- Es difícil lograr que el personal cumpla con su horario de trabajo o con sus obligaciones en general.

2º) El segundo grupo de problemas está relacionado con la propia ORGANIZACIÓN: - Es difícil lograr una coordinación adecuada de todas las unidades a nuestro cargo, cuando nos encontramos en Servicios horizontales. A menudo se producen "islas".- Los propios puestos que ocupamos incluyen a menudo tareas demasiado variadas.- Carecemos de protocolos de actuación ante determinadas circunstancias.

3º) Un tercer grupo de incidencias estaría relacionado con la propia DESCENTRALIZACIÓN de los Servicios y englobaría todos aquellos problemas derivados de una mala comunicación con los Servicios Centrales.

4º) Por último, no podemos olvidar los problemas de carácter ECONÓMICO: en muchos casos carecemos de suficientes recursos económicos o éstos están ineficientemente distribuidos.

DESARROLLO GRUPAL. INTEGRACIÓN Y APLICABILIDAD DE APRENDIZAJES

2008-06-12T00:13:00.000-07:00

Última sesión de Roberto Carballo. (2ª parte)
“Las cosas no cambian porque nosotros , en el fondo, no queremos cambiar” Roberto Carballo

Todas las organizaciones están enfermas, pues buscan:
Resultados, en vez de Calidad
Fragmentación, en vez de Integración.
Monopolio frente a Cliente.
Jerarquía, antes que Participación.
La única medicina posible es la COMUNICACIÓN. Hay que fomentar el grupo de trabajo.

MODELO DE DESARROLLO DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS
Se empieza a desarrollar un estilo directivo si aparece:
- La Responsabilidad, frente a la culpa.
- El sentimiento de que estamos Aprendiendo y que esto es bueno. Ya no aprendemos solos, sino de forma colectiva.

En un modelo de Innovación, los ELEMENTOS CLAVES de la organización son:
- El análisis de los hechos, pues sólo así nacerán las ideas.
- La visualización del horizonte, a partir de un proyecto al que queremos llegar.

CONCLUSIÓN
Lo importante es la ACCIÓN , no las ideas. Debemos partir siempre de una necesidad real.
Fórmula mágica: tirarse a la piscina, con flotador (método) y monitor (supervisor).

Ana Mª Fernández Rodríguez

RESUMEN DE APRENDIZAJES GRUPO D: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2008-06-11T23:56:00.000-07:00

Hemos tratado de responder a CINCO preguntas:
1ª) ASPECTOS MÁS DESTACADOS DEL APRENDIZAJE
- El principal descubrimiento ha sido la toma de conciencia acerca del inmenso potencial de internet como herramienta de gestión del conocimiento.
Hemos tomado también conciencia de sus limitaciones: no está al alcance de todos; la información que se cuelga no siempre es fiable; los accesos no siempre son seguros...
- Por otro lado, hemos descubierto el blog como herramienta para poner la información a disposición del grupo.
- Por último, hemos aprendido que sólo podremos INNOVAR a partir de una buena gestión del conocimiento, pues como dice el profesor Carballo: Innovación = Comunicación.

2ª) FUENTES
El blog del grupo de e-reading (casiopea08) dedicado al tema ha sido y es una extraordinaria fuente de información sobre el tema. En él se comentan tres lecturas de Naciones Unidas, Barrero y Criado y Bindé.
Han sido muy enriquecedoras las clases de Roberto Carballo . Joaquim Tres y Enrique de la Rica, cada una con su diferente estilo y punto de vista.

3ª) HERRAMIENTAS
- El blog.
- Los repositorios de información.
- El acceso a expertos y a lecciones aprendidas (experiencias).
- Las Comunidades de Práctica, grupos de personas que comparten intereses y conocimientos.

4ª) ÁREAS DE MEJORA
- En general, en la Xunta, resultaría adecuado crear una Unidad de Gestión del Conocimiento, común por áreas. Serviría para generar buenas prácticas y compartir actuaciones innovadoras.
- Deberíamos profundizar en el márketing público. Un ejemplo podrían ser las cartas de servicio.
- Creemos importante fomentar el uso de la Administración electrónica, para homogeneizar procedimientos en la Administración, funcionar con un Registro único y lograr una mayor interoperatividad entre Administraciones.

5ª) ¿QUÉ TENDRÍA YO QUE MEJORAR EN MI TRABAJO?
Pienso que debería fomentar el intercambio de ideas (a través de reuniones, blogs, correos), buscando crear una comunidad de práctica.
Fruto de la transparencia, podrían elaborarse protocolos de actuación y de solución de problemas, que recogieran la mejor solución práctica para el grupo y que estuvieran a disposición de todos a nivel interno.
Sin embargo, pienso que existe otra vertiente que a menudo se nos olvida y es la vertiente externa. Yo, que trabajo en una Diputación y que leo cada día en los periódicos cómo se cuestiona su existencia, me doy cuenta que la persona de a pié desconoce absolutamente nuestro trabajo. ¿Para qué sirven las Diputaciones?, me preguntan.
Podemos hacer las cosas muy bien. Podemos intentar innovar, ser más eficientes con los ayuntamientos, prestar un buen servicio al ciudadano... pero si no se lo comunicamos nadie más allá de nosotros lo sabrá.
Por lo tanto, debemos gestionar el conocimiento también a nivel externo, fomentando el conocimiento del buen hacer y de los principios y objetivos que rigen la actuación de la institución. Las cartas de servicios podrían ser un buen instrumento para comunicarse con el ciudadano.
Pero también sería aconsejable celebrar reuniones con respresentantes de otras Administraciones para dar a conocer nuestro trabajo. Cada vez que innovemos, debemos comunicarlo externamente, utilizando todos los medios de comunicación a nuestro alcance.

Y por último, creo que debemos fomentar el uso de internet en nuestra relación con los ciudadanos y con el resto de las Adminitraciones. Los procedimientos se agilizan, las posibilidades de error disminuyen y, en último término, facilitamos la vida a las personas, que es lo que, en último término, buscamos.
Ana Mª Fernández Rodríguez

DESARROLLO GRUPAL. INTEGRACIÓN Y APLICABILIDAD DE APRENDIZAJES

2008-06-11T23:54:00.000-07:00

Última sesión de Roberto Carballo.
"Dulces son los usos de la adversidad" W. Shakespeare
El hombre superior es "El que primero pone en práctica sus ideas y después predica a los demás lo que él ya realiza" Confucio
“Uno se realiza en los demás”. Confucio
La lectura propuesta por Roberto Carballo nos habla de dos tipos de grupo: el grupo natural y el grupo sofisticado.
Cualquier grupo humano natural es de supuesto emocional: en él predominan las emociones sobre el afán de conocer. A su vez, pueden distinguirse distintas clases de grupos naturales, como el de ataque-fuga, de dependencia, de emparejamiento...
Este grupo puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo si se aplica una metodología adecuada, que le haga posible trascender dichos supuestos emocionales. Las condiciones metodológicas mínimas para ello son: conocimiento mutuo e información. Es pues necesario que el grupo se comunique (hacer un esfuerzo para adquirir un lenguaje común a todos) y adquiera la suficiente flexibilidad.

Roberto Carballo realiza las siguientes RECOMENDACIONES para un buen funcionamiento del grupo:
1. Respeto mutuo
2. Positividad: construir juntos.
3. Conciencia de límites: nadie está en posesión de la verdad.
4. Comunidad científica: no se convence con la fuerza, sino con la razón y con los hechos.
5. El grupo no es monopolio de nadie: las decisiones se pueden tomar en conjunto.
6. Continuidad: hay que planificar.

En nuestros papel de líderes, tendremos que:
- intentar trabajar con todos, pues nuestra tendencia será trabajar con quien nos sea más cómodo.
- intentar integrar a todas las personas en la organización. Para ello deberemos siempre asignarle una tarea y un objetivo (mejor, grupal).
- intentar generar siempre confianza, confiando nosotros mismos en cada persona del grupo.
- trabajar con tareas concretas, para ser más eficaces.
- trabajar teniendo en cuenta los ciclos.

¿CUÁLES SON ESTOS CICLOS?
El gupo comienza con una eficiencia bajísima.
Fase 1: Dejar que los problemas fluyan.
Fase 2: Fijar pautas para determinar dónde se está y cuáles son los planes.
El gupo comienza a tener consciencia de grupo. El grupo comienza a cambiar.
Fase 3: Se marcan objetivos, responsables, tiempos y espacios para compartir.
El grupo comienza a expandirse.
Fase 4: Reconocimiento
Fase 5: Se obtienen unos Resultados.
Fase 6: Etapa de Reconocimientos públicos y de asentamiento. Feed-back.
Una vez obtenidos los resultados, la curva de rendimiento comienza a bajar, bien porque no se ha llegado donde se pretendía y sobreviene el desaliento; bien porque se ha llegado con creces y nos relajamos.
Conviene entonces volver a recuperar el grupo (ahora más rico porque ya tiene experiencia) y comenzar de nuevo.
Ana Mª Fernández Rodríguez

La verdad es que ha valido la pena

2008-06-11T08:06:00.000-07:00

Ha sido estupendo. Me quedo con las ganas de seguir. Puedo asegurar que he aprendido mucho con todos vosotros, porque sobre todo la forma de abordar las cosas, la actitud y las ganas de aprender, me han sorprendido nuevamente en esta tierra, que es mi tierra, y que siempre me sorprende, porque no estoy acostumbrado a esas formas de actuar, sólo me quedan los resquicios de mis ancestros, que quiero seguir haciendo, pero cuando ves culturas tan diferentes a la nuestra, no puedes dejar de sorprenderte cuando nuevamente encuentras personas que se interesan por las cosas, que buscan la novedad, que no la temen ni se defienden de ella, y que no les importa arriesgar. Aunque penséis que os estoy haciendo la pelota, no es cierto. Pero esas cosas sólo las podemos ver los que estamos lejos, no por añoranza, sino por la lejanía permite observar mejor. Es malo mirar a dos dedos de la frente, no vemos más que cosas borrosas. Hay que saber separarse un poco. Bueno, lo dicho, ha sido un curso estupendo. Gracias.

Espero volver a veros frecuentemente en mi web: http://www.robertocarballo.com/ y no dudeis en acercaros a mí si es que pensáis que os puedo ayudar, en cualquier momento. Mi mail es vuestro mail: europe@aldebaran8.com Y nada más, sólo desearos suerte. Me gustaría que fuera posible construir una red entre vosotros, porque entiendo que sería muy eficaz y altamente satisfactorio tanto para vosotros como para la administración pública gallega. Un abrazo,

Roberto Carballo
646 617 719

2008-06-11T05:35:00.000-07:00

10ª Semana.Cuaderno de bicatora de Mª Luisa Alvarez

6-06-2008.Roberto Carballo

La frase del profesor:

"LOS AMIGOS SON LOS QUE MÁS TRAICIONAN" porque nos conocen y el comentario "los políticos se equivocan cuando nombran a sus amigos", me parecen inteligentemente realistas.

Resumo venres R.Carballo-por Ángeles

2008-06-09T07:27:00.000-07:00

Resumo de aspectos destacables das clases atendendo aos seguintes temas dos que se analizan os campos que se recollen:
Temas
Cliente
Calidade
Comunicación
Coñecemento (K)
Estilo directivo
Innovación
Campos
Destaques
Fontes
Recursos (técnicos)
Áreas de mellora
A nosas posibles melloras

Innovación:
Para recordar: “ A forza do optimismo”
Destaques:
A súa necesidade
Necesidade de cambio-permanencia do cambio
Romper rutinas
Dos problemas xurde a innovación
Estratexia para innovar
Perder o medo
Innovar non é difícil
Fontes:
R.Carballo
E-reading
A.Galofré
Recursos/ferramentas
Traballo en grupos
DAFO
Ideas
Áreas de mellora
Creación da D.X. de Innvoación de AAPP
Fomento do traballo en grupo
Sistemas de avaliación persoal que primen os funcionarios máis innovadores
As nosas melloras
Constancia
Perder o medo
Aplicar o coñecemento

Calidade
Para recordar: “Ti es aquilo que esperas ser”; “ Non hai ningún vento bo ou malo se non sabemos a onde queremos ir”
Destaques
Salvavidas
Valor estratéxico
Asociase co estilo directivo
Fontes
Clases
Libro Innovación e xestión
Blog
Galofré
Grupo Caixa Nova
Tarefas
curso en xeral
Recursos
Aprendizaxe permanente
Primar máis as formas que o contido
Comunicación e calidade unidades
Calidade por riba dos beneficios
Calidade máximo escalón da innovación
Áreas de mellora
Todo
Comunicación
Pasar do mundo da culpa ao da responsabilidade
Perder o medo
Incrementar a confianza
Aprendizaxe transversal
Melloras nosas
Comunicación
Compartir experiencias
Xerar confianza
Todos somos importantes pero non imprescindibles
Xestión do coñecemento
Para recordar: “Mil de cada mil persoas poden contar a súa experiencia”
Destaques
Potencial de Internet (vantaxes/inconvites-fenda dixital)
So cunha boa xestión do coñecemento se pode innovar
O importante non é a teoría son as experiencias
Fomentar e difundir as mellores experiencias
Fontes
Blog Casiopea
Enrique de la Rica
Ferramentas
Blog
Repositorio de información
Compartimento de experiencias
Comunidades de práctica-aprendizaxes
Técnica Google DOCS
Áreas de mellora
Unidades de xestión do coñecemento na Xunta de Galicia
Elaboración de cartas de servizos (márketing)
Fomentar a administración electrónica
Interoperatividade
As nosas melloras
Creación participación de comunidades de práctica
Visibilizar e difundir o traballo dos funcionarios (marketing)
Cliente e coñecemento
Destaques
Pirámide invertida
Anticiparse ás necesidades do cliente
Interacción continua co cliente
Gobernanza e redes como forma de participación cidadá
Fontes
Dirección innovadora
Innovación/políticas públicas
Planificación estratéxica
Márketing público
Habilidades directivas
E-reading
Ferramentas
Dinámica de grupos e figura do observador
Estruturación funcional
Áreas de mellora
Traballo en grupo
Horizontalidade no traballo en grupo
Coñecer as necesidades dos clientes
As nosas melloras
Escoita activa
Poñer en práctica as ideas antes de pedírllelas aos demais
FÓRMULA MÁXICA:
“Tirarse á piscina” (con flotador/método/monitor/supervisor)

PARA RECORDAR: SEICA TEMOS QUE FACER UN TRABALLO PARA RECOLLER NO BLOG SOBRE “QUE PODO FACER EU PARA MELLORAR A ORGANZIACIÓN” (reflexión, medos/fobias, inquedanzas)

Resumo xeral dos grupos Venres mañá con R.Carballo

2008-06-09T07:25:00.000-07:00

ACCIÓNS de MILLORA no meu ESTILO DIRECTIVO

2008-06-09T05:58:00.000-07:00

Si temos en conta o ata aquí aprendido, apelando simplemente a principios éticos, decatarémonos de que son moitas as accións de millora nas que iniciar o camiño dun estilo directivo que permita certos logros de cara á satisfacción das necesidades detectadas no meu departamento.

Neste caso comezaría por falar dos problemas existentes e outros que xurdan, tanto co meu superior como cos funcionarios que dependen do meu servizo.
-Posta en común de toda a información existente. Compartila para crear un espazo que sexa o mais común posible.
-Confiar e delegar nos compañeiros. Crear oportunidades e conferir responsabilidade.
-Tratar de orientar ao grupo de xeito que prime:

a calidade sobre os resultados,
a comunicación fronte a fragmentación, e
a participación e colaboración sobre a xerarquía.

O estilo directivo pode ser unha consecuencia de actuar con responsabilidade e humildade.

Psieira

¿Qué podo facer eu para millorar o meu estilo de dirección?

2008-06-07T08:09:00.001-07:00

Isabel Casal

Para millorar o meu estilo de dirección, probablemente eu podería facer moitas máis cousas das que nesta entrada vou enumerar, pero as que eu sinto como máis importantes neste momento no meu caso son as que siguen.

Teño que empezar poñendo en práctica o aprendido no curso sobre o traballo en grupo. Necesito vencer o medo a etapa de conflicto do ciclo grupal para poder pasar as seguintes fases. Teño que superar as barreiras mentais que eu mesma me poño.

En segundo lugar, necesito aumentar a confianza nos demáis. Primeiro porque a millor maneira de conseguir que confíen en ti e dar exemplo e confiar nos que te rodean; pero tamén porque so con confianza no grupo conseguiremos delegar e (esto é moi importante) que os demais asuman responsabilidades. Encantoume a frase do meu grupo: pasar do mundo da culpa ao da responsabilidade.

E xa que falamos de confianza, teño que aumentar a propia confianza en min mesma.

Hai que crer no que se defende, debo ser a primeira convencida. Asumir que os demáis poderan ou non estar dacordo (hai que saber encaixar as críticas e as discrepancias) pero eu debo crer no que diga e no que faga, sabendo ademáis que a miña intención é boa.

Ao mesmo tempo, e sendo consecuente con isto que acabo de sinalar, debo asumir que podo equivocarme (e o máis seguro e que o faga) pero con visión positiva: dos erros aprendo (e de que maneira).

Cando un ten que exercer de xefe, ha de ter claro que non existen as adhesións absolutas e que non lle vas gustar a todo o mundo. Algún profesor nos dixo que non hai que superar o medo, senón aprender a vivir con el. No meu caso é fundamental aprender a vivir co medo ao rexeitamento.

Antes de rematar, gustaríame manifestar que estou francamente satisfeita e moi contenta de ter feito este curso. O nivel do profesorado foi excelente, a organización francamente boa; houbo que traballar duro si, pero a toro casi pasado (quédanos o proxecto) ¡Como aprendimos!

Pero sobre todo ¡Que extraordinarios compañeiros e compañeiras!. O ambiente foi fantástico, con xente do máis dispar, toda ela con ganas de aprender.

GRAZAS. Non sabedes o que aprendin de vós. Sintome afortunada por compartir con vós esta experiencia.

Unha aperta e un bico para cada un de vós.

ASPECTOS DESTACADOS DEL CURSO

2008-06-07T05:04:00.000-07:00

Trabajo del grupo A (Angeles, Mercedes, Héctor, Pablo y Pedro)

Desde el punto de vista del CLIENTE y del CONOCIMIENTO

1. Aspectos del trabajo destacados

* Estructura de las organizaciones, INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE, el jefe pasa a la situación inferior

* Anticiparse a las NECESIDADES del cliente. Gestión de Expectativas.

* Flujos de comunicación con el cliente y dentro de la propia organización: INTERCOMUNICACIÓN

* GOBERNANZA Y REDES como instrumento de la participación de los clientes en la gestión y en la innovación

* Importancia del CONOCIMIENTO continuo para la INNOVACIÓN

2. Definir fuentes (identificadas con el nombre de las ponencias)

* Dirección innovadora
* Dirección innovadora: proyectos estratégicos
* Análisis de políticas públicas
* Dirección y Planificación Estratégica pública
* Evaluación de Políticas y percepción de los servicios públicos
* Márketing en las entidades públicas
* Habilidades directivas: imagen y oratoria
* Habilidades directivas: procesos eficaces
* Gestión de la negociación
* e-reading: Artículo de la UNESCO: Sociedades del Conocimiento

3. Recursos, técnicas o habilidades destacadas

* Dinámica grupal, la importancia del papel del observador
* Planificación
* Negociación
* Coordinación en la organización
* Blogs como medios de difundir conocimiento
* Utilización del conocimiento para innovar

4. ¿Qué se puede mejorar en la organización?

* Trabajo en grupo
* Hacer la organización más horizontal
* Relación y compromiso con el cliente
* Búsqueda de las necesidades del cliente
* Poner en práctica las ideas antes de imponérsela a los demás
* Escucha activa para aprender de los demás

5. ¿Qué podemos mejorar nosotros mismos?

* Liderar
* Generar confianza
* Relación con el cliente
* Conocimiento individual contínuo
* Crear grupos flexibles, comprometidos y motivados
* Pensar las cosas antes de hacerlas
* Utilizar el fracaso como medio de aprendizaje
* Dar ejemplo

Un apunte tardío sobre una conferencia interesante: Manuel Zafra

2008-06-04T03:54:00.001-07:00

Aprovechando que estamos en el laberinto y aunque la actualidad nos lleve a la conferencia de Emilio Duró, me voy a permitir colgar unas notas de una conferencia que me resultó especialmente interesante por la claridad y la toma de partido que hay detrás.

Conferencia de Manuel Zafra.

El objetivo fundamental de la charla era aportar un poco de luz a lo que el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB) oscurece, apunta pero no desarrolla, y no parece que esté próximo el desarrollo.

El EBEB define al directivo como aquel que ejerce funciones directivas, estableciendo una serie de notas mínimas en torno a su configuración, sin adoptar decisiones de calado, como, por ejemplo, el personal directivo es personal funcionario o no, puede cesarse discrecionalmente o bien se requiere una justificación del cese,...

Pues bien, en este contexto el profesor Zafra plantea, en primer lugar, un análisis de lo que caracteriza al personal directivo, para en una segunda parte las consecuencias jurídicas de la previa definición del personal directivo.

En la primera parte de la exposición, la idea fuerza es la definición de la administración pública en democracia en torno a un consideración funcional:
gente no experta, dirige a gente experta.

Para hacer posible, dicha ecuación, que es defendida por Zafra, se requiere una función directiva, que podríamos definir como politécnicos, caracterizada por la solvencia técnica y el compromiso político.

A partir de este concepto, se deriva la configuración de la función directiva a partir del triángulo (¿escaleno?) de la dirección estratégica de Moore:

- Disponer de una idea valiosa. El personal directivo tiene licencia para viajar al mundo platónico de las ideas, obviamente ello lleva aparejado cierta desvinculación del mundo de las rutinas administrativas.

. - Búsqueda de respaldo político.

- Hacer dicha idea valiosa y respaldada políticamente, operativamente viable.

En síntesis, la máxima de la función directiva es hacer urgente lo importante, porque, a la postre, si carecemos de proyecto, nos dedicamos a gestionar la coyuntura.

A partir de dicha idea-fuerza, se baja al mundo jurídico, tomando como punto de partida el EBEB.

La función directiva en el marco del sistema de empleo público que permita llevar a la práctica la definición anterior, es caracterizada en torno a las siguientes ideas-fuerza:

- La función directiva no es la estación de término de una carrera administrativa ejemplar, un magnífico funcionario, no tiene porque ser un buen directivo.

- En el ámbito directivo, se habla de designación, no de selección, por lo que se trata de otorgar cierto margen a la valoración de elementos cualitativos, no únicamente instrumentales, conjugando el mérito y la capacidad, con la idoneidad.

A la postre se trata de que la función directiva se convierta en un elemento clave en la configuración de una administración más receptiva (responsiveness) a las demandas y expectativas de los ciudadanos, no sólo como clientes, sino como verdaderos accionistas de lo público, teniendo en cuenta que lo que eran organizaciones formalmente autónomas, en la actualidad somos entes funcionalmente interdependientes.

simon

Del grupo natural al grupo sofisticado, una vez más (o menos)

2008-06-04T03:52:00.000-07:00

Buenas, aquí de llegada al laberinto, intentaremos cuál Dédalo alzar el vuelo del grupo natural al grupo adaptado. Que conste que soy consciente de los peligros de conversión en Ícaro.

El grupo natural es definido en base al concepto de Bion, como un grupo en el que sobre la orientación al logro y el afán de conocer, priman las emociones.

Así configurado el grupo de trabajo ve restringidas sus capacidades de conversión en un activo tanto para los integrantes del mismo, como para las organizaciones. Los supuestos básicos de grupos de trabajo natural son:

- Grupo de ataque-fuga. Predomina la dependencia del líder y de una amenaza interna o externa como factor de cohesión del grupo.

- Grupo de dependencia. Predomina ya no un liderazgo que con Weber podríamos denominar como carismático, sino, antes bien, una idea-fuerza como elemento aglutinador del grupo, por encima de los liderazgos o coaliciones temporales. El ejemplo que se aporta es el de los partidos políticos, si bien esta consideración si tenemos en cuenta la tendencia a la configuración de los denominados catch all parties, es decir, la relajación del componente doctrinal-identitario, en orden a la maximización de los apoyos electorales, mediante identificaciones de amplio aspectro, los convierte en híbridos, a mi juicio, de los dos primeros grupos señalados.

- Grupo de emparejamiento, basado en la propia disgregacion del grupo, en torno a dos elementos del mismo que confluyen.

Estos grupos naturales requieren para la conversión en un grupo, por así decirlo, productivo, tanto desde un punto de vista exógeno (pensando en la organización o incluso en la propia sociedad), como endógeno (pensando en el propio grupo, o en los integrantes del mismo) de una serie de condiciones de entrenamiento que permitan el tránsito hacia un grupo sofisticado de trabajo.

Dichas condiciones son:

- el conocimiento mútuo, en este sentido, la transparencia se convierte en una de las claves en orden a evitar ruídos en la comunicación interna.

- la fluidez, en el sentido de disponibilidad y accesibilidad, de la información.

A partir de aquí, una vez garantizadas estas condiciones de infraestructura, la clave para la conversión en un grupo sofisticado radicará en la formación dirigida y en el aprendizaje basado en la experiencia. Además, de competencias cuantitativas, basadas en la expertise y el conocimiento técnico (el "saber"), resultarán esenciales competencias cualitativas en los miembros del grupo y en la propia interacción ( el "saber hacer" y, especialmente, el "saber ser").

Teniendo en cuenta este marco teórico, más como un horizonte, que como una guía estricta y nuestras propias reflexiones, las principales dificultades que se plantean en orden a la transformación de un grupo natural en un grupo sofisticado :

Dificultades:

La aversión al riesgo implícita en todo proceso de cambio, en especial, respecto aquellos actores que ostentan posiciones de poder, ya sean formales o informales, que se podrían ver no tanto erosionadas, como exigidas de una justificación en la práctica, por la introducción de procedimientos participativos basados no tanto en acreditaciones técnicas y condiciones de expertos inmutables, como en comunidades de expertos ampliadas y en liderazgos coyunturales.

Los problemas de comunicación que pueden surgir derivados de la falta de un lenguaje común, de posibles asimetrías de información y de las inseguridades y las tendencias al individualismo que promueven ciertas estructuras organizativas.

Los problemas de las limitaciones del control, un grupo activo se convierte en un elemento vivo al que se ha de facilitar, no tanto de controlar, no obstante, la tendencia es al control.

Oportunidades:

En orden a facilitar el tránsito al grupo sofistificado hemos identificado una serie de factores clave, la mayoría centrados en la construcción de una base de confianza, en el bien entendido, que los grupos nacen con un objetivo, pero que su legitimación fundamental se produce a través de los procesos a través de los cuales tratan de alcanzar dichos objetivos. En este sentido hemos identificado los siguientes elementos facilitadores:

- El operar por proyectos, es decir, la definición de un horizonte, especialmente en las fases iniciales, de la actuación del grupo.

- La generación de confianza, a través de la transparencia en el funcionamento y un diálogo entre iguales, no existen jerarquías definidas en un grupo, las seguridades se generan en el grupo, no se importan del mundo exterior.

- Potenciar las dinámicas participativas, a través de la gestión de expectativas y la respuesta a dichas expectativas, el cuidado de las formas en la comunicación tanto oral como gestual y el predicar con el ejemplo, intentando evitar comportamiento estratégicos coyunturales, en el sentido que se actúe esperando recompensas (quid pro quo).

- Finalmente, hemos considerado, la importancia del reconocimiento del mérito en la dinámica del grupo y un elemento puramente cuantitativo, como la intuición y eso que todavía no habíamos el discurso del Presidente de Apple y Emilio Duró.

simón

4ª semana

2008-06-02T23:26:00.000-07:00

4ª Semana. Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva

17-04-08. José Miguel Ilundain. Organización.
· La Administración tiene que tener un proyecto para saber a dónde va.
· Muy interesantes los ejemplos de:
- Proyecto del plan industrial para Euskadi de Gareicoechea.
- Mondragón.
- Plan estratégico de Navarra.
- Casa de las Donas de Cataluña.
· CURIOSO en Inglaterra: El funcionario se define como trabajador de la Corona (no del Gobierno).

18-04-08. Albert Galofé. Planificación Estratégica.
· Valores burocráticos: Observar el procedimiento.
· Nuevos valores: Conseguir resultados.
· Tipos de planificación:
- P. Estratégica (3-4 años es lo general).
- P. Táctica: Cómo vamos a hacer la P.E cada año.
- P. Operativa: Es la P. anual.
· Directivo público profesional, art. 13 del Estatuto de la Función pública:
- Será evaluado es base a resultados.
- Su retribución está fuera de Convenio.
· El Directivo estará entre los políticos y el resto del personal, llevará a la práctica los objetivos políticos. Deberá “saber moverse” entre los de arriba, abajo, y hacia los lados (gran parte de las políticas afectan a varios departamentos, son transversales).

Ejercicio en grupo: Hacer la matriz DAFO de la formación en la EGAP y establecer dos grandes líneas estratégicas.
Los grupos coincidimos en que las líneas deberían ser:
- Plan estratégico adecuado a las necesidades de la Xunta.
- Avalación permanente sobre los cursos.

18-04-2008. Joan Prats. (Conferencia). “A dirección pública no Estado autonómico e na era global”.
· Gobernanza: Reflejo de los distintos intereses de la sociedad, por lo que deben de haber redes de interacciones entre Estado, Sector Privado y Sector Civil.
· En el modelo de Gobernanza la discrecionalidad (concedida por el propio derecho) es un requisito de la buena gestión.

-¿Cómo debe de ser el nuevo directivo?
· Que no sea político
· Competencia profesional e ideonidad técnica para el puesto.
· Que tenga la confianza del político.
· Tener capacidad de liderazgo organizacional: Establecer redes, gestión de conflictos, crear confianza etc.
· Gestión transparente y participativa, con discrecionalidad y obtener resultados.

-¿Quién será directivo?: Funcionarios y no funcionarios.
-¿Se pondrá en práctica una política de directivos públicos profesionalizada?
· El presidente Zapatero no lo citó en el discurso de investidura.
· No está interiorizada en la Administración.

Queda una semana .....

2008-05-31T15:51:00.000-07:00

Recordáis?

Un artículo sobre grupos e innovación como punto de partida. Un artículo con un principio y un final, pero con el proceso por descubrir y/o rehacer o deconstruir. Una experiencia, la vuestra, trabajando en grupo. Un objetivo "descubrir" la ruta crítica .... y hacerlo con los compañeros.

Una meta, llegar el día seis, a las diez de la mañana. escuchar una "píldora", comentarla; trabajar en grupo para recuperar la memoria y recordar de qué estamos hablando y queremos hablar; y luego compartir, intercambiar conocimientos y experiencias, aprender del otro, admirar lo que nos aporta el otro, individual o grupalmente, y avanzar, avanzar sintéticamente.

Esta es la última semana, es posible que hagáis un último esfuerzo????

Un abrazo,

Roberto Carballo

2008-05-29T02:51:00.000-07:00

23-05-08. Joaquín Tres. Gestión del conocimiento. Sesión tarde.
Continuación del resumen de PSieiro.

Continuamos con el SEGUNDO componente del Sistema de Conocimiento.

Las comunidades de práctica (IV) ¿Cómo se construyen?
Hay que ver el problema con claridad.
a.- Identificar una Agenda común.
b.- Construir confianza (construirlas fuera de la actividad diaria).
c.- Adquirir compromisos.
d.- Trabajar en conjunto.
e.- Los proyectos están en diversos sectores.
f.- IMPORTANTÍSIMO: Lograr que los primeros resultados sean un éxito.
g.- Incrementar la productividad.
h.- Desarrollar comunicaciones.
i.- Implementar los productos.

Las comunidades de práctica (V) ¿Qué se pueden identificar conjuntamente?
Debemos de generar consenso, la diversidad no se puede negar (pero si ocultar).
- ¿Qué conocimientos tenemos? Aportación multicultural de todos.
- Quiénes de nosotros tienen esos conocimientos.
- Cómo podemos intercambiar conocimientos.
- Dónde se generan otros conocimientos.

Las comunidades de práctica (VI):
- Razones para ser miembro.
- Se necesita un liderazgo, a ser posible externo (un facilitador de métodos).
- Herramientas: las que se adapten mejor a lo que queremos resolver.
- Apoyo de la jerarquía (presupuestario) pero sin excesiva “interferencia”.
- Crear ambiente apropiado para compartir conocimiento.

TERCER componente del Sistema de Conocimiento: Acceso a expertos / Lecciones aprendidas.
-¿Cuál es la función de los expertos? Identificar el conocimiento y llevarlo dónde más se necesite.
Son “Knowledge broker”cuya traducción sería intermediarios del conocimiento.
-¿Qué son las lecciones aprendidas? La codificación de los conocimientos tácitos y explícitos y de la experiencia para poder aplicarlas en otros contextos.
El aprendizaje se ocupa de transforma el conocimiento y la experiencia en ACCIÓN MEJORADA.

¿Qué deben de hacer los sistemas organizacionales?
Resolver problemas, para ello debemos poner “materia gris” al sistema.
Las organizaciones y las personas pueden APRENDER.

CUARTO componente del Sistema de Conocimiento: Sistema de incentivos, formales e informales.

Resumen de la sesión 2:
El sistema del conocimiento consta de:
1.- Repositorio.
2.- Comunidades de prácticas.
3.- Acceso a expertos y lecciones aprendidas.
4.- Incentivos.

Pasamos a la sesión 3
¿Cómo resolvemos nuestros problemas, adaptándonos a nuestra realidad, en el marco de gestión del conocimiento?
- Diagnóstico: Nos puede ayudar el análisis DAFO (una “foto” de lo que es ahora, y de lo que nos gustaría ver). Debemos construir el “caso” sobre los riesgos de NO CAMBIAR (La falta de conexión con el cliente hace que las empresas “mueran”).
- Definición de una solución.
- Diseño y desarrollo: Hay que realizar pruebas piloto, debe de haber señales de que funciona, sino no se embarca a las personas en un proyecto.
- Aplicación: Los planes sirven para ejecutarse.

¿Cuáles son los retos de la Gestión del Conocimiento?
- Que comprendamos el COMO y el PORQUE de los éxitos y los fracasos.
- Que el conocimiento es una inversión (tiene retorno), no es un gasto.
- Que la inversión en conocimiento forma parte de presupuesto ordinario, como una expresión de las prioridades de cada departamento.
- Evitar las tensiones, las relaciones son una inversión, el capital humano es muy importante.
- Hay que adaptar el conocimiento a las necesidades y “venderlo” a los políticos.
- Hay que tener éxito pronto, para que tenga sostenibilidad.

También el profesor nos habló del FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones) y de K2 Práctica (Iniciativa de Gestión del Conocimiento del FOMIN).

Resultaron muy interesantes las prácticas en grupo sobre:
-Repositorio de información y comunidades de práctica.

Marisa Alvarez

2008-05-28T03:02:00.000-07:00

Vinton G. Cerf

- ¿Quién es? El padre de internet, el matemático que revolucionó el mundo de las comunicaciones con la creación del protocolo informático TCP/IP.
- Cargo: Vicepresidente de Google y “evangelista” de internet.
- ¿Sueño? Llegar a ver el desarrollo de la conexión interplanetaria de la Red.

En la entrevista publicada en El Mundo el 24-05-2008 dice:
Ahora sólo se puede usar Internet en el planeta, pero ya estamos trabajando para desarrollarlo en el Sistema Solar, el proyecto se llama InterPlanetNet.
Consiste en el desarrollo de una red de satélites con los que se pueda observar los fenómenos y el comportamiento del Universo, esos satélites deberán estar conectados entre sí para ofrecer una información más dinámica y precisa.
Estamos ensayando en distintos laboratorios y probando resultados en pueblos de Suecia.
Esperamos que al final de año internet esté instalado en la plataforma espacial Deep impact.
Hemos pedido permiso a la NASA para establecer los primeros protocolos de internet interplanetario en los ordenadores de la nave, entonces empezará una nueva aventura, el comienzo de OTRO FUTURO.
Habrá un principio de Red de redes en el espacio.

Esta clarísimo que Google no sólo es Innovador sino que planifica el presente pensando en el futuro (casi parece ciencia- ficción), como nos decía Enrique de la Rica.

Marisa Alvarez

SENDEROS A EXPLORAR... OTRA VISIÓN DE INNOVACIÓN

2008-05-27T08:24:00.000-07:00

(Javier) Escribía Kavafis, el poeta griego nacido en Alejandría que buscó su particular Itaca cada día de su vida , que la felicidad del ser humano está en el viaje, en las enseñanzas que extraes de los otros, en la experiencia acumulada y en la exploración de los nuevos senderos (¿INNOVACIÓN?):

"... DEBES ROGAR QUE EL VIAJE SEA LARGO
QUE SEAN MUCHOS LOS DIAS DE VERANO;
QUE TE VEAN ARRIBAR CON GOZO, ALEGREMENTE,
A PUERTOS QUE TÚ ANTES IGNORABAS..."

2008-05-26T23:47:00.000-07:00

Ayer 26-08-2008, fuí a ver la película "Indiana Jones y la Calavera de Cristal".

Os la RECOMIENDO, además de ser una película de aventuras , entretenida... etc., pienso que verla es un ejercicio práctico para el curso, porque creo que estaremos todos de acuerdo con Indiana en cual es el verdadero TESORO del Eldorado.

Marisa Alvarez

2008-05-26T05:54:00.000-07:00

3ª Semana (II). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva
10-04-08. Enrique Varela - Tutoría.

- Desde hoy y hasta dentro de dos semanas hay que establecer el “proyecto” del PROYECTO.
- Carmen Cotelo y yo, elegimos “Reducción de la tramitación de un expediente de gasto” (título provisional).

11-04-08. Pilar Luances - Políticas Públicas
Tiempo escaso, solo se pudo analizar el ejercicio de nuestra grupo.
Definió:
- Tipos de políticas: siempre hay que analizar a quién beneficia y a quién perjudica.
- Definición de un problema: “Son condiciones percibidas como problemáticas en un momento determinado.
- Lo que me pareció más importante es que el problema es problema, sólo cuando se dispone de recursos para resolverlo.
- Respecto a los indicadores, lo más significativo es que sean sostenibles y transferibles.
- El ejercicio de mi grupo fue “Causas del retraso injustificado en la prestación sanitaria pública”.

ACHEGA A XESTION DO COÑECEMENTO (Psieira)

2008-05-26T05:25:00.000-07:00

Na primeira clase, Joanquín Tres fai unha achega clara á xestión do coñecemento a través dunha introducción dentro dun:
-marco conceptual, así o capital humano explica, que contribúe ó crecimento económico.
-quen realiza a xestión do coñecemento.
-desenrolo do marco de xestión, para chegar a
-aplicación dunha verdadeira estratexia de xestión do coñecemento.
Como recurso, o coñecemento convírtese na forza económica dominante. Motor alimentado pola ciencia e a tecnoloxía.
Crea interdependencia, xa que sin coñecemento padeceriamos un gran déficit en canto a:
-Prosperidade económica, -fontes de enerxía, -non teriamos capacidade industrial, -saúde persoal.. Atendendo ó que antecede, manifestar que o destino económico dun país xa non está ligado somentes a abundancia de recursos naturais. Mesmo a explotación racional destes recursos dependerá en gran medida do factor coñecento e o modelo de xestión do mesmo.
Tampouco pensemos que é a panacea. Os beneficios dependerán do uso que se lle dé.
En realción ós indicadores das sociedades do coñecemento explica como a U.E. a través da "Estratexia de Lisboa" marca o obxectivo de igualar no avance do coñecemento a EE.UU incidindo principalmente nos ámbitos da:
-Educación.
-Investigación e
-Innovación

PIRÁMIDE do COÑECEMENTO:
O profesor sitúa na base desta a materia prima a partir da que acabaremos chegando a expresión máis elevada da "comprensión":
A materia prima son DATOS (que, quen, donde, cando), que unha vez procesados son INFORMACIÓN. si no seguinte nivel nos preguntamos o COMO, estaremos transformando esa información en COÑECEMENTO.
Ao avanzar nese coñecemento hacia a cúspide da pirámide si nos preguntamos o PORQUE, chegamos a COMPRENSIÓN, que é o concepto clave para a aplicación nos diferentes entornos. É decir que vamos adaptando o coñecemento as ferramentas que temos.
Neste punto o profesor manifesta sentir pánico pola facilidade de intrusión de xente allea na túa casa a través de internet. A raíz deste temor explica a existencia de canles para alterar información, chegando a facer dano a través da rede, por non decir das desigualdades que xera, en clara alusión a brecha dixital.
Na mesma liña argumental, manifesta que debido ó gran potencial de internet existe unha tendencia certa a dar por verdadeira toda a información que aparece.

CLASIFICACIÓN DO COÑECEMENTO:
Como punto de partida e a modo de conceptos útiles clasifica o coñecemento en 4 tipos interrelacionados entre si:
1) Coñecemento común, como un algo que todos sabemos.
2) Coñecemento explícito, algo codificable, escrito p.e.
3) Coñecemento tácito, estámolo imaxinando, está na mente.
4) Coñecemento por descubrir.

En canto ao coñecemento organizacional, trátase dun conxunto de activos intelectuales dentro dunha organización, asociado a:
Experiencias do pasado, mellores prácticas e definición de reglas para a toma de decisións.
Polo que respecta ós sistemas de xestión do coñecemento organizacional, quedan enmarcados no que sería a xestión esplícita e sistemática do capital intelectual, do coñecemento organizacional, asi como procesos asociados a:
-identificar,
-crear,
-recopilar,
-sistematizar, organizar ben,
-utilización (difundir ou diseminar) para mellora das organizacións e as persoas dentro delas.

Quen teña a responsabilidade de facer xestión do coñecemento deberá exportalo dende quen o ten, aló donde mais necesario sexa. Para eso o conecemento "local" é indispensable.

Son COMPOÑENTES DO SISTEMA DO COÑECEMENTO:
-Repositorios ou almacéns de información. Esenciales.
-Comunidades de práctica / aprendizaxe.
-Acceso a expertos.
-Apoio ó cambio organizacional, que se acada cando o coñecemento flúe libremente.

A) REPOSITORIO DE INFORMACIÓN: é un recurso de información, creado a partires da codificación do coñecemento colectivo de unha organización que está disponible en liña.
Os tipos de información que teñen cabida nos repositorios serán: cursos de formación, coñecemento sobre productos, respostas as preguntas mais frecuentes, boas prácticas, proxectos e informes de seguemento de proxectos.
En canto ás características relacionadas co repositorio/almacén, destacar:
1.- Estar ben organizado.
2.- Fácil manexo polo usuario.
3.- Condición de "amabilidade" para a búsqueda.
4.- Completo.
5.- Con contido suficiente.
6.- Información precisa e actualizada.
7.- Que o diseño permita a contribución de varios autores.

COMUNIDADES DE PRÁCTICA / APRENDIZAXE: Trátase de grupos de persoas que comparten inquedanzas, problemas e ademais grandes doses de paixón por un tema. Profundizando os seus coñecementos e experiencias nunha área determinada, pero e sobre todo, interactuando periodicamente.
Deste xeito, os grupos comparten o que coñecen e aprenden entre os membros as súas respectivas áreas de experiencia.
Destas comunidades de aprendizaxe debemos destacar que se caracterizan por ser:
Auto organizadas.
Patrocinadas pola propia organización.
Non son "redes" nin "equipos de traballo".
Deben explorar tanto no coñecemento existente como nos últimos avances do tema de que se trate.
Lugares neutros, alonxados da presión da actividade diaria.
Non existe a xerarquía. Moi importante.
Pero o factor mais importante dunha comunidade e a VITALIDADE e PARTICIPACIÓN dos membros, do contrario "morre".

Asi, o escenario que se crea resulta ser un espazo aberto a:
-Axuda mutua.
-Xerador de coñecemento a través da interacción.
-xestionar coñecemento.
-Desarrolla boas prácticas.
-Permite innovar e influir no entorno sobre a cultura da innovación.

Psieira.

Innovación-Grupo de Trabajo

2008-05-25T23:16:00.000-07:00

En mi blog esta última semana se han colgado algunas aportaciones teóricas, entre ellas, "Innovación, método y grupo de trabajo" que os puede ser de utilidad para vuestro proceso de aprendizaje.

Creo que tenemos que reeencontrarnos el 6 de junio. Me siento muy ilusionado con el trabajo que estáis realizando en el blog y espero que tengamos una reunión plena de síntesis, de intercambios y de conocimientos.

Un fuerte abrazo para todos,

Roberto Carballo

Innovación: so apta para directivos e directivas sen medo

2008-05-23T13:51:00.000-07:00

Estaba eu pensando en que tiña que facer o resumo para o blog sobre a clase do pasado xoves e en como plasmar a enerxía, o entusiasmo e a paixon de Enrique de la Rica, cando lin o post de Javier sobre o mesmo tema. E me dixen: pero que vas ti a engadir? Javier conseguiu transmitir ese entusiasmo, porque a el tamén (corríxeme Javier se me equivoco) lle apaixona o tema da innovación. Así que imos tratar de aportar modestamente algunha reflexión persoal.

Lembremos algunhas ideas desgranadas por Enrique de la Rica:

A innovación é o acordo afortunado entre os problemas e o talento (capacidade individual do ser humano). Sen problemas non hai innovación (outro profesor deste curso, R. Carballo, decía que non hai innovación sen escasez).A verdade é que tendemos a ser conformistas, somos reticentes aos cambios e quizais na administración pública esta tendencia acentúase.

Pero ¿que é o talento? A suma de coñecemento e creatividade e hoxe en día con Internet o coñecemento alcanza a súa máxima difusión. Un exemplo: os blogs como xeradores de coñecemento. (Eu tamén vou facer un pouco de publicidade do noso blog sobre xestión do coñecemento, Casiopea, navegando pola xestión do coñecemento)

Todos nós traballamos en distintas organización e todas as organizacións teñen un obxectivo: perdurar. ¿Cómo se consigue eso? Alcanzando cada vez millores resultados, e para acadalos hai que xerar valor no que producimos.As IDEAS son a fonte principal de xeración de valor.

Innovar é convertir as ideas das persoas en valor para o cliente, ou, se o preferimos no noso ámbito, para o cidadán.

Quizais o que me parece máis difícil de conseguir é que as persoas dunha organización teñan ideas, xeren ideas. Estando dacordo co que Enrique de la Rica decía, non podía deixar de pensar no meu entorno laboral e facer Uffff!!!!! Que dificil cambiar as dinámicas!

O que si está claro é que hai que arriscar. Se alguén non da o primeiro paso é dificil que as cousas cambien e eu tamén estou un pouco farta de oir tanta queixa e ver tan pouca acción. O que queira peixes ten que mollarse.

Estamos nun curso de directivos, así que traballemos para cambiar ese estilo de dirección que mata as ideas. E loitemos contra a rutina e o aburrimento, fomentemos espacios informais que axuden na xeración de ideas, tomemos decisión e equivoquémonos, pero sin dramas: sexamos capaces de extraer coñecemento do fracaso.

Ademáis da enerxía de Enrique de la Rica gustoume a súa visión de futuro. El predica que hai que orientar a organización ao futuro e está claro que el vai moi por diante. Eu son mais modesta e simplemente aspiro a ser capaz de distinguir as oportunidades que se lle presentan a miña organización e sacar proveito delas, e sobre todo a vencer o medo a equivocarme.

Isabel Casal

ENRIQUE DE LA RICA: CHAPEAU

2008-05-22T14:24:00.000-07:00

Esta tarde hemos tenido una intervención, desde mi punto de vista, soberbia.

Tras demostrar que España no va bien, sin ningún sesgo político, y no lo van nuestras organizaciones (públicas ni privadas), Enrique de la Rica aprovechó la teoría darwiniana para que el nudo en la garganta que nos dejó sobre nuestro futuro, con datos irrefutables, se convirtiera en la oportunidad de generar los cambios necesarios, la innovación, para superar esa situación y hacer de la adversidad una oportunidad.

Es cierto que romper la jerarquía, el "cero departamentalización" y conseguir gente multidisciplinar son disparos a la base y línea de flotación de nuestras administraciones. Pero son disparos necesarios. Muchos marmullaban -marmullábamos- que ya les gustaría ver a Enrique aplicando sus teorías en nuestras escleróticas organizaciones. Pero eso no quiere decir que si no las alineamos hacia ahí, ojalá, como decía ante la incrédula mirada de nuestros compañeros, la sociedad sea capaz de cuestionar la existencia misma de las administraciones. ¿ciencia ficción? No. Escribí en nuestro blog del grupo de innovación, como en algún país determinados servicios tradicionalmente prestados por administraciones lo están empezando a serlo por entidades privadas o en un régimen concesional. Desde luego, tenemos que sentir la amenaza, el no monopolio (Roberto Carballo) para generar innovación.

En el mismo blog de innovación (parece esto publicidad no cubierta...) hemos colgado el artículo del profesor de Stanford Nathan Roseberg, de paso días atrás en nuestro país, que nos ha advertido que España va a sufrir mucho si no empieza a innovar. Esperemos que la cita de la recién nombrada ministra Cristina Garmendia en su discurso de inauguración apunte por ahí: es hora, dijo, de que dejemos ese tópico español de que inventen otros.

Por cierto, me van a permitir una cuña sobre el papel de la educación y las universidades en el proceso de innovación; porque aunque es cierto que Enrique tb ha sido crítico con el papel que juegan estas instituciones en nuestro país (es cierto, no estamos en el TOP100 de universidades mundiales, aunque en nuestra descarga habría que decir que progresamos adecuadamente...), no es menos cierto que le ha reconocido un papel clave en el proceso de innovacíón.

Papel que se refuerza con las siguientes citas del mencionado Nathan Roseberg hace apenas unos días en Madrid. De todos los elementos necesarios para impulsar la innovación, y si tuviera que elegir uno, Rosenberg no duda: la clave está en ofrecer educación técnica y superior de calidad:

"Para que un país desarrolle tecnologías complejas, necesita tener gente con capacidades complejas", explica. La educación superior es, para él, la razón principal por la que Estados Unidos es la primera economía del mundo, y la más innovadora.
"EE UU invierte un 2,3% de su PIB en educación superior, mucho más que cualquier país de la Unión Europea y que la media de toda la UE, que ronda el 1,3%", explica Rosenberg. "Y esto nos ofrece una ventaja competitiva tremenda"

Enrique: intentaré de nuevo trabajar el lunes para eliminar la rutina, el control y el aburrimiento de las personas de nuestros equipos. O lo que es lo mismo, para que más personas generen ideas en mi organizacion. No te aseguro el resultado, aunque sin duda sólo se aprende los errores. Javier

3ª Semana

2008-05-22T05:42:00.000-07:00

3ª Semana (I). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva

11-04-08 Albert Caldero. Xestión de Proxectos.

Exposición en un tono irónico y brillante.

- Planificación versión punto 1 (1930-1970): a medio y largo plazo.
Obra de técnicos: neutral , apolítica y se basaba en establecer la variable futura estudiando su evolución histórica, esta proyección lineal funcionó hasta 1970.

- Planificación versión punto 2 (desde 1970): planificación estratégica, plazo corto.

En España, usamos la planificación punto1, pero se cambia el nombre porque queda más moderno.

Hay que pasar a la planificación versión punto 2, porque hay incertidumbres, crisis y fenómenos impredecibles.

¿Cómo pasamos? Esquemáticamente:
- Cambiando la organización. La cabeza debe de ser una pirámide terminada en círculo, donde estarán los gabinetes técnicos que rodean al político, pero para ello has de cambiar la mentalidad ya que el gobierno en una democracia es INCOMPETENTE por definición y por otra parte los técnicos en temas de P.E son tan “incompetentes” como los políticos porque no hay hábito de PENSAR (se sigue con la mentalidad de la versión 1).
Hay que pensar, pero ¿cómo se hace eso de pensar?.............
Los políticos son los protagonistas ABSOLUTOS de la P. E ¿Si cambian los políticos? Se cambia de plan.

“Otras ideas”:
· Al estudiar la organización se “detectan” problemas y sus soluciones. Si un problema no tiene solución lo traspasamos.
· Planificar pocas cosas, las importantes.
· “Plan secreto”, es el plan de un político para gobernar y ganar las próximas elecciones, sólo contará lo que interesa.
· Una herramienta de la P. E es el MARKETING ELECTORAL, cuyo objetivo es ganar votos, estudiando como la gente decide a quien votar.
· Por último hay que utilizar los “lobbys” para conseguir que alguien sobre el que NO tienes ninguna autoridad haga lo que quieras.

Política de xénero: En busca da igualdade efectiva

2008-05-22T01:36:00.000-07:00

Observadora: Carmen Cotelo

Resume da aula “Xénero e Administración Pública: Aspectos introductorios” impartida pola profesora Marta Lois.

Para aborda-lo tema, comenzouse definindo o que se entende por xénero (conxunto de operacións culturais e simbólicas, non só sexuais, que cambian un rol de vida) que determina xeitos de ser, estereotipos e que vincula a homes e mulleres en espacios distintos. Por exemplo, a división sexual do traballo ou unha socialización diferenciada.

Actualmente, impera un sistema patriarcal con carácter androcéntrico e xerárquico e a teoría do xénero coloca en perspectivas desiguais a homes e mulleres.

A profesora citou a autora Nancy Fraser, quen sostén que a organización do sistema xénero limita o ámbito económico e sociocultural. Pártese de que o xénero é arbitrario (nácese home ou muller por casualidade), pero a partir dese azar prodúcense diferencias no tipo de traballo, asignando ás mulleres a casa (os máis grandes desequilibrios de xénero danse no ámbito doméstico) e o traballo mellor remunerado para os homes (hai ata unha diferencia do 15 por cento no salario entre homes e mulleres). A solución que formula esta autora é a abolición da división do traballo, a conciliación, a flexibilidade horaria e o reparto de tarefas, entre outras.

Toda esta situación xera inxustizas de recoñecemento que Fraser apunta fundamentalmente en dúas direccións: O sexismo cultural xa que os procesos tenden a devaluar o femenino, e o androcentrismo cunha construcción de normas reafirmadoras do masculino que afectan á dignidade e ás identidades.

¿Solucións que achega Fraser para estas inxustizas do recoñecemento?: A deconstrucción da posición, a igualdade na diferencia e o recoñecemento do sexo agredido.

A diagnose da desigualdade materialízase en varios aspectos. No acceso ó mercado de traballo as mulleres están aproximadamente 20 puntos por abaixo no que respecta á actividade e 25 puntos por baixo en canto ó emprego; na presencia política na Administración hai un abandono crecente por non haber conciliación; polo que se refire ás diferencias salariais, cífrase nun 15 por cento por baixo no conxunto da Unión Europea; e en canto á dedicación ó coidado da casa, os homes adícanse un 62 por cento menos. Dato ilustrativo é tamén que case a metade das mulleres que traballan no sector privado quixeran adicarse ó sector público pola flexibilidade.

As políticas públicas con medidas específicas fóronse aplicando paulatinamente. A súa formulación parte do significado da igualdade. Por unha banda, está a igualdade de trato que entende que todos somos iguais e establece a prohibición de discriminación. Esta foi a primeira política en aplicarse, pero ó cabo dun tempo viuse que non era suficiente.

O segunda aplicación do concepto é a chamada igualdade efectiva, que é a que se refire ás oportunidades. Divídese nunha igualdade formal cunha prohibición normativa de discriminación e unha igualdade real coa interposición de medidas para remover barreiras. Ben claro que non é só para as mulleres. Incluíuse xa no Tratado de Ámsterdam nos anos 90 e está recollida na normativa da UE. Esta é a teoría imperante hoxendía.

Facendo un pouco de historia das políticas públicas relativas ó xénero, pódese poñe-lo punto de partida nos anos 70 coas democracias entendidas como compromiso e igualdade de xénero. Os seus referentes son a 1ª Conferencia de México (1975), 2ª Conferencia de Copenhague (1980), 3ª Conferencia de Nairobi (1985), onde se produciron cambios de enfoque, e a Conferencia de Pekín.

Polo que respecta a España, creouse en 1983 o Instituto de la Mujer, no 1988 viu a luz o I Plano de Igualdade e a finais dos anos 90 pode dicirse que España queda incorporada ó nivel dos países nórdicos. En canto ás comunidades autónomas, os referentes son Andalucía e Euskadi. A nivel local, debe destacarse tamén que en case tódolos municipios se crearon concellerías específicas para a muller.

Por último, para aborda-los tipos de políticas de xéneros hai que acudir á bibliografía de Judit Astelarra, que se refire a tres planos:

1.- Igualdade de oportunidades: Establece que deben eliminarse as barreiras, dotar de recursos educativos para favorece-lo acceso e promulgar leis participativas. Esto estimouse que non era suficiente xa que non se acababan de ve-los cambios sustantivos.

2.- Acción positiva: Aplicouse nos anos 80 e entendeuse como formas de intervención para corrixir as desvantaxes no mundo público. A acción positiva foi que a medio/longo prazo aplicáronse cotas e a discriminación positiva.

3.- Mainstreaming: Son políticas transversais que buscaron un cambio de enfoque estructural nas políticas públicas mirando a vontade políticas e os recursos.

2008-05-22T01:32:00.000-07:00

MERCADOTECNIA. – MARKETING PÚBLICO.

Ó marketing público usa técnicas usadas por outros para fins diferentes e para dar resposta a situacións atopadas.

Existe unha visión pexorativa do marketing, xa que se usou para fins inadecuados.

Tipos de marketing no sector público.

Político (institucional). É un uso para posicionarse como marca, o mellor exemplo deste tipo é a publicidade institucional.

Electoral. No que se busca gañar votos.

Cambio social. A través do cal se promoven valores positivos.

Para o goberno e a administración. Establece unha relación de intercambio entre a administración e o cidadán ou dito doutra maneira entre o prestador de servizos e o receptor dos mesmos.

O marketing mellora a imaxe da organización dende o punto de vista da lexitimidade.

Nos anos noventa estudiaba os intercambios entre o estado do benestar e os cidadáns. É unha forma de que as organizacións públicas se sometan a avaliación dos cidadáns, e tamén unha forma de estas transmitan o que fan.

Nunha administración con moito rigor técnico, posiblemente o cidadán non entenda o que lle quere transmitir e posiblemente non incorpore a visión que ten o cidadán do problema de que se trate. Por isto temos que deseñar políticas publicas que respondan as verdadeiras necesidades dos cidadáns.

A paradoxa dun goberno que xestione ben é que posiblemente por esa boa xestión non gañe votos, pero o que si está demostrado e que unha mala xestión produce unha severa perda dos mesmos.

Para esto se necesita o marketing público para xestionar a comunicación dos intercambios entre a organización e os cidadáns.

Hai que xerar impactos de opinión, xa que en entornos democráticos (nos que hai límites para o exercizo do poder) e necesario implementar mecanismos de participación, o dereito de participación estase a configurar como un dereito dos cidadáns que é unha mostra do recoñecemento do pluralismo.

O gran goberno.

Estado social implica que a responsabilidade sobre o benestar é dos poderes públicos.

O Concepto do gran goberno é que este alenta, promove pero non executa servizos públicos.

Esto trae consecuencia de que nos anos oitenta rómpese o binomio provisión à producción.

E pola multiplicidade de ámbitos é necesario establecer unha colaboración entre administracións.

O gran goberno xera procesos de política pública complexos e xera asemade problemas de lexitimidade aos cidadáns que desconfían da acción do goberno (exemplo do ensino concertado que se vai ben, quen o fai ben é o colexio pero se vai mal son os poderes públicos).

Prodúcense cambios das condicións sociais – cambios ambientais, esta necesidade de cambio hai que enfocala dende as administracións públicas. Estes cambios están producidos por:

- Interconexión dos problemas e das solucións dos mesmos.

- Globalización. E incremento da tecnoloxía.

- Orientar a xestión como relación de intercambio. Cada vez as sociedades son máis complexas e diversas, téndese a multiculturalidade. Máis autocoñecemento das persoas e demandas máis diferenciadas. Hai que ter en conta que a estandarización e a base da insatisfacción.

- Na velocidade que se moven as cousas actualmente estamos nun mundo cambiante e hai unha falla dun entorno estable, o que provoca incertidume.

Impacto na acción pública.

As administracións non saben identificar problemas dos cidadáns. O marketing revela preferencias e identifica a axenda dos distintos asuntos.

As administracións xestionan os seus propios intereses. Non os dos cidadáns.

Función da administración.

Relexitimar o público, facer o seu traballo ben tanto na forma como no fondo.

Xerar boa imaxe institucional non só xerar rendementos.

Imaxe institucional de honradez e transparencia.

Hai que buscar a xestión participativa non confundila coa xestión dos interesados (só dos interesados (lobbies).

O marketing público actúa sobre as expectativas dos cidadáns e sobre a comunicación cos cidadáns.

Hai que buscar o paso de considerar máis cidadán que cliente o que implica cambiar tamén contribuínte a elector.

Habilidades directivas: xestión do tempo. Fernando Bringas.

2008-05-21T02:35:00.000-07:00

A dificutlade das habilidades de xestión non radica en saber como se fan, senón en aplicalas. Isto é especialmente relevante no que atinxe á xestión do tempo, pois o que é realmente importante no noso traballo realizámolo en moi pouco tempo. É preciso saber que hai moitas cousas que temos que facer, pero que son innecesarias. Por estas dúas razóns, o tempo preséntasenos como un problema. Pero ese problema non se debe plantear en termos de carencia, xa que suxire solucións de adquisición, e é imposible tener máis tempo do que se dispón. O problema debe, polo tanto, presentarse en termos de prioridade de tarefas; esta é a clave para organizar mellor o noso tempo.
O tempo é un recurso especial: é escaso; non é alamacenable; non se pode adquirir, non é intercambiable, ten unha oferta ríxida, non se pode estirar, e do que dispoñemos temos mala memoria (pasada e futura).
É típico perder tempo con moitas cousas (teléfono, visitas, impuntualidade, consultas, correos electrónicos, xuntanzas, interrrupcións, autointerrupcións,… ). O importante é dedicarse ao esencial.

Teñamos presente a lei de Pareto, que sinala que o esencial ocupa pouco tempo, e o accesorio moito:
Resultado Tempo
20% 80%
80% 20%

Hai que procurar un axuste entre estes elementos, utilizando certos criterios para establecer prioridades:

- Quitarnos a tarefa que menos nos gusta (evitar procastación = deixar aos cousas para mañá), pois aumenta a nosa sensación de ben estar respecto ao que despois debemos abordar. Hai que profesionalizar a situación, non pensar nela; decrirnos que é obriga do noso traballo realizala e quedar libres.

- Tamén traballamos coa dinámica do urxente: por prazo; para establecer prioridades. Urgente = tempo disponible/tempo necesario. O tempo dispoñible é neto, é o que te queda respecto ás cousas que hay que facer; pero non se debe confundir coa data de entrega. O tempo necesario é bruto, refírese ao que vai levar a tarefa.

- Dinámica do importante: ter en conta o impacto do negativo das consecuencias (que pasa se non o fago). É clave na organización non realizar as cousas importantes en tempo de urxencia, pois o resultado pode ser malo.

- Tendencia: hai que leer os datos no seu contexto; ver que se non fago algo, pode agravarse ou atenuarse; é importante para valorar a importancia do asunto.

- Dispoñibilidade de recursos: A veces damos importancia a un asunto que non o é, nin é urxente, pero temos o recurso; en consecuencia, saltámolo a prioritario. Pero debemos ter coidado co “xa que...”: non podemos descoidar certos asuntos por ter recuros para outros.

Tendo todo isto presente, hai diversos tipos de dirección:

1 Dirección por acontecimentos: a dirección pode acabar sendo dirixida polos acontecementos; hai que poñer freo e mandar sobre o noso tempo, cando menos nalgúns momentos.

2 Dirección por prioridades: é a máis correcta.

3 Dirección por sobresaltos: xamáis; é preciso ter distancia, que non che coman os problemas. Non se poden impoñer sempre os círuclos afastados aos cercanos; si puntualmente, pero non sempre. Para as cousas prioritarias hai que sacar tempo; unha persoa escorada autodestrúese.

Consellos:

- Calquera cousa inacabada debe integrarse nun sistema fiable exterior á miña mente (cubo de recollida).

- Nunca debe abordarse dúas veces un mesmo asunto desde cero.

- Unha vez decididas as accións que serán necesarias:

o Establecer recordatorios delas ben organizados.
o Revisar o sistema con regularidade.
o Evitar a desorganización mental: para conseguilo é necesario dar saída ás cousas.
o Hai que pensar nun tempo en silencio.

Lei de Carlson: Unha tarefa realizada nun tempo ininterrumpido é máis eficaz que se o tempo está fraccionado. É preciso usar tempos consolidados, incluso para pensar; fructificarán.

Os tempos longos son bos para estruturar tarefas que non o están. Ao principio custa arrancar, pero logo será máis rendible.

Os tempos fraccionados son bos para desenvolver unha tarefa longa que está moi ben estruturada ou tarefas rutinarias e breves.

Lei de Paterson: O tempo utilizado na tarefa varía en función do tempo tispoñible. As tarefas expándense no tempo ou se comprimen segundo o tempo do que dispoñamos para facelas: non se debe traballar en función do tempo dispoñible, senón do necesario. Por exemplo, para unha xuntanza, debe definirse a hora de comezo e remate e o tempo dedicado a cada asunto.

Hai que poñer data para realizar as cousas, senón existen límites e prazos nos se fan.

Convén ter un programa diario de prioridades nun cadro.

(Pablo Sánchez Ferro)

SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA ... Y II

2008-05-20T13:46:00.000-07:00

Manuel Zafra nos dejó una perla en su entrada: el conocimiento técnico es imprescindible tomada una decisión política, pero no antes.

La política como estrategia, la técnica como mero instrumento

Y para continuar, la necesidad de la confianza política (aunque luego matizada a una interesante pregunta como confianza personal) como uno de los ingredientes de la funciòn directiva.

¿Y para este viaje merecerá la pena el viaje, sinuoso cuando no tortuoso, que supondrán los reglamentos de desarrollo de la función directiva?

Me pareció el ponente una de esas raras especies que auna la profesionalidad y reconocimiento en su disciplina profesional con el animal político que lleva dentro.

Sin embargo, en un contexto de creciente interrelación y desideologización, parece difícilmente justificable que quepan decisiones políticas sin un previo conocimiento técnico. Que no quiere decir que lo técnico sustituya a lo político, pero sí que ha de ser un elemento PREVIO en cualquier decisión.

Supongo que en otro caso, habría que justificar la decisión de alejamiento del Prestige de nuestras costas; era una decisión política que para nada debía contar con el conocimiento técnico.

Supongo que habría que proponerle a nuestros responsables económicos que hipotecasen las arcas estatales o autonómicas; porque la decisión política de atender determinadas necesidades no puede verse condicionada por las limitaciones técnicas tributurias o financieras.

O supongo también que cuando se hundió la autovía de Sanxenxo no hay que reprochar porque los criterios que primaron en las decisiones obviaron que determinadas características constructivas podrían acabar derivando en lo que finalmente ocurrió.

Sobra politización en nuestras administraciones y faltan buenos profesionales y directivos. Creíamos que este intento era el bueno, a imitación de otros modelos europeos como el británico, pero va a resultar que estamos faltos de buenos directivos adiestrados para seguir fielmente las indicaciones, por más que estas sean técnicamente aberraciones, de nuestros políticos.

Quizá el error, desde mi punto de vista, está en que Manuel Zafra aúna, como decía al principio, unas muy extrañamente coincidentes cualidades políticas, profesionales y directivas; y tal vez considere que esto puede ser la norma, pero no, nada más alejado a la realidad.

Javier

Aprender

2008-05-20T05:56:00.000-07:00

by Roberto Carballo

Después de algún tiempo aprenderás la diferencia entre dar la mano y socorrer un alma, y aprenderás que amar no significa apoyarse, y que compañía no siempre significa seguridad.Comenzarás a aprender que los besos no son contratos, ni regalos, ni promesas comenzarás a aceptar tus derrotas con la cabeza erguida y la mirada al frente, con la gracia de un niño y no con la tristeza de un adulto; y aprenderás a construir hoy todos tus caminos, porque el terreno de mañana es incierto para los proyectos y el futuro tiene la costumbre de caer en el vacío.Después de un tiempo aprenderás que el sol quema si te expones demasiado, aceptarás incluso que las personas buenas podrían herirte alguna vez y necesitarás perdonarlas… aprenderás que hablar puede aliviar los dolores del alma… descubrirás que lleva años construir confianza y apenas unos segundos destruirla y que tu también podrás hacer cosas de las que te arrepentirás el resto de tu vida.Aprenderás que las nuevas amistades continúan creciendo a pesar de la distancias, y que no importa que es lo que tienes, sino a quien tienes en la vida, y que los buenos amigos son la familia que nos permitimos elegir.Aprenderás que no tenemos que cambiar de amigos, si estamos dispuestos a aceptar que los amigos cambian.Te darás cuenta que puedes pasar buenos momentos con tu mejor amigo haciendo cualquier cosa o simplemente nada, solo por el placer de disfrutar de su compañía.Descubrirás que muchas veces tomas a la ligera a las personas que más te importan y por eso siempre debemos decir a esas personas que las amamos, porque nunca estaremos seguros de cuando será la última vez que las veamos.Aprenderás que las circunstancias y el ambiente que nos rodea tiene la influencia sobre nosotros, pero nosotros somos los únicos responsables de lo que hacemos.Comenzarás a aprender que no nos debemos comparar con los demás, salvo cuando queremos imitarlos para mejorar.Descubrirás que se lleva mucho tiempo para llegar a ser la persona que quieres ser, y que el tiempo es corto.Aprenderás que no importa a donde llegaste, sino a donde te diriges y si no lo sabes cualquier lugar sirve…Aprenderás que si no controlas tus actos ellos te controlarán y que ser flexible no significa ser débil o no tener personalidad, porque no importa cuan delicada y frágil sea una situación: siempre existen dos lados. Aprenderás que héroes son las personas que hicieron lo que era necesario, enfrentando las consecuencias.Aprenderás que la paciencia requiere mucha práctica. Descubrirás que algunas veces, la persona que esperas que te patee cuando te caes, tal vez sea una de las pocas que te ayuden a levantarte.Madurar tiene mas que ver con lo que has aprendido de las experiencias, que con los años vividos.Aprenderás que hay mucho más de tus padres en ti de lo que supones.Aprenderás que nunca se debe decir a un niño que sus sueños son tonterías, porque pocas cosas son tan humillantes y sería una tragedia si lo creyese porque estarás quitando la esperanza.Aprenderás que cuando sientes rabia, tienes derecho a tenerla, pero eso no te da el derecho a ser cruel.Descubrirás que sólo porque alguien no te ama de la forma que quieres, no significa que no te ame con todo lo que puede, porque hay personas que nos aman, pero que no saben como demostrarlo.No siempre es suficiente ser perdonado por alguien, algunas veces tendrás que aprender a perdonarte a ti mismo.Aprenderás que con la misma severidad con la que juzgas, también serás juzgado y en algún momento condenado.Aprenderás que no importa en cuantos pedazos tu corazón se partió, el mundo no se detiene para que lo arregles.Aprenderás que el tiempo no es algo que pueda volver hacia atrás, por lo tanto, debes cultivar tu propio jardín y decorar tu alma, en vez de esperar que alguien te traiga flores.Entonces y solo entonces sabrás realmente lo que puedes soportar; que eres fuerte y que podrás ir mucho más lejos de lo que pensabas cuando creías que no se podía mas.¡Es que realmente la vida vale cuando tienes el valor de enfrentarla!

2008-05-19T05:52:00.001-07:00

Comentario a la clase del 9-05-2008 sobre “Polítícas de Xénero”. Marta Lois

No se mencionó que fue el “Día de Europa” y que la mayoría de la normativa de no discriminación por razón de sexo, fue incorporada a la legislación de las países europeos gracias a Directivas.

En concreto por la Directiva 73 del año 2002 (que mejora una norma de 1976), se aprobaron la ley estatal de Igualdad del año 2007 (que es mas amplia que la Directiva) y la ley 7/2004 de igualdad de Galicia.

Marisa Alvarez Villanueva

2008-05-19T05:52:00.000-07:00

Comentario a la clase del 9-05-2008 sobre “Polítícas de Xénero”. Marta Lois

No se mencionó que fue el “Día de Europa” y que la mayoría de la normativa de no discriminación por razón de sexo, fue incorporada a la legislación de las países europeos
gracias a Directivas.

En concreto por la Directiva 73 del año 2002 (que mejora una norma de 1976), se aprobaron la ley estatal de Igualdad del año 2007 (que es mas amplia que la Directiva) y la ley 7/2004 de igualdad de Galicia.

Marisa Alvarez Villanueva

RESUMO CLASE 15/5 PRESENTACIONS EFICACES. BEGOÑA JAMARDO (HECTOR G.V.)

2008-05-17T07:48:00.000-07:00

RESUMO CLASE DIA 15 DE MAIO. PRESENTACIÓNS EFICACES. BEGOÑA JAMARDO (HECTOR G.V.)
As duas sesión que vamos a ter con Begoña van dirixidas cara a comunicación e as presentación eficaces, e teñen como obxectivo inmediato prepararnos para a presentación do proxecto fronte o tribunal, sen perxuizo do obxectivo último de prepararnos para as presentación no noso traballo habitual, autoavaliando a nosa capacidade de presentación en público e aprendendo técnicas clave para mellorar as presentacións.
A clase iníciase con un cuestionario de Autoavaliación das habilidades para falar en público. Del derívanse conclusións sobre os 4 tipos básicos de persoas frente as presentacións, que fundamentalmente teñen as seguintes características destacadas, ainda que logo cada persoas presenta unas características mixtas, pero onde un dos tipos normalmente prodomina:
Tipo 1: Non lle gusta falar en público.
Tipo 2: Xenera distancia co público. Moito dominio, pouca empatía. Deixar o que e mellorar o como.
Tipo 3: Acapara todo o tempo. Vaise polos cerros de Úbeda. Concreción, estructura, recordó.
Tipo 4: Non lle gustan as preguntas. ¿Qué é o que non quero que me pregunte?, pois vou preparalo ben. Non olvides que o público non sabe que é o que non queres que che pregunten. Non quedarse en perxuizos, proxectándoos sobre a audiencia.
Esta configuración en tipos serve para encadrarse, autoanalizarse e que Begoña poda indicar elementos de corrección e perfeccionamento para cada un dos tipos.
O 80% DO ÉXITO DUNHA COMUNICACIÓN (OU NEGOCIACIÓN) EFICAZ BASEASE NA BOA PREPARACIÓN E NO ENSAIO.
EXERCICIO: FACER UNHA PRESENTACION COS SEGUINTES PRESUPOSTOS:
Nome, posto que se ocupa, formación previa no tema, tipo de presentación que se teñen feito (Auditorio: grande/pequeño, Entorno coñecido/descoñecido), manía personal.
Cada un de nos levantámonos e dirixímonos cara a cabeceira da clase, para, de pe, dirixirnos a profesora e os nosos compañeiros.
A experiencia serve para irse poñendo na tesitura da presentación do proxecto fronte o tribunal. Así mesmo serve para coñercernos mellos a nos mesmos e os compañeiros de curso.
Discutimos sobre algún aspectos importantes das presentación:

¡ENSAIANDOO E PREPARANDOO PODO FACELO!
PREPARACION. Fundamental, aspecto crítico
AMENIDADE
CAPTAR O INTERÉS
CONTIDO AXEITADO
INTERACCIÓN
DOMINAR O TEMA
EMPATÍA
ESTRUCTURA
Outros

OBXECTIVOS
1. Autoavaliación da nosa capacidade de comunicación en público.
2. Adquirir técnicas clave para deseñar unha presentación efectiva, individualmente e en equipo.
3. Coñecer o impacto da nosa linguaxe corporal en unha presentación.
TEMAS QUE VAMOS A TRATAR:
a. PREPARACION
1. Porqué: o obxectivo
2. Para quen: a audiencia
3. Onde: o escenario
4. Cando: a duración
5. Que: a estructura
6. Como: os soportes
b. POSA EN ESCENA
1. A linguaxe non verbal
c. SIMULACIÓN PRÁCTICA

a.- FASE DE PREPARACIÓN
1.- ¿Para que? : O Obxectivo
Informar
Memoria
Convencer
Novo producto-vendedores
É o noso caso para a presentación de Proxectos ante o Tribunal.
2.- ¿Para quén?: A Audiencia
Cantos son: grupos grandes menor ineracción.
Porqué veñen: interés, voluntariedade
Coñecementos do tema: formación experiencia.
Opoñentes/apoios: idade, xerarquía.
3.¿Onde?: O Escenario
Oficina
Sala
Auditorio
Para persuadir nunca irei “o seu terreo”, senón a un neutro.
4.- ¿Cando?¿: Hora e duración
Min. 20 min – Max. 1 h.
Mañá ou tarde. Luns ou Vernres
Boas noticias o Luns
Malas noticias o Venres
O mellor martes, mércores as 10 h.
Posto relativo na comunicación.
Primeiros
moitas preguntas
Non importa tanto apertura e peche
Ultimos
Poucas preguntas
Moi importante apertura e peche
Despois de comer
Inicio de alto impacto para atraer
Decir sempre canto tempo vamos a estar comunicando, tranquiliza moito o auditorio. Os Españois somos os que peor levamos a incertidume.

30 min 7 pax. Xa é unha pasada
Logo facer o Power Point
Lendo 5 min. Na presentación leva 8 min.
¡ IMPORTANTE O CONTROL DO TEMPO ¡
5.- ¿Que?¿: O Contido
Fases do diseño Quen o fai
Guión xeral Eu/grupo
Datos partes Eu
Borador inicial Eu
Revisión borrador Outros
Copia final Eu
Ensaio Eu+Outros
6- ¿Que?¿: A Estrutura
Apertura 10%
Saudar, agradecer, presentarse, reforzar credibilidade, captar interés.
Obxectivo, duración, documentación apoio
Introducir estrutura, partes da presentación (4 o 5 max.)
Núcleo 80%
Usar conectores, transparencias de enlace
Marcar fin das partes e cesión da palabra
Cierre 10%
Recordar obxectivo
Resumir conclusión (nunca novos datos)
Reforzar recordó, grazas, abrir turno de preguntas
6.- ¿Como?: Os Soportes
Deseño sinxelo
Contido breve
Máximo 1 imaxen/ 1 gráfico
Máximo e cores (azul oscuro, branco, verde)
Visibilidade: Fontes grandes
Minúsculas
Texto escrito direrento o oral

ALGUNS TEMAS QUE FORON XURDINDO:
Soporte escrito: nformar con moito escrito, convencer menos escrito, persuadir moi pouco escrito.
Cando non comunico ben pode ser:
Mal momento
Mal lugar
Uso de canal inaxeitado
Contacto visual
Apoios: tranquilizadores
Decisor: pois ten a chave
Falar en equipo: cambio de comunicante.
EN COMNICACIÓN NON SE DELEGAN RESPONSABILIDADES
CLARIDADE: PRACTICAR ANTE ALGUÉN QUE NON TEÑA NIN IDEA. SE O ENTENDE É QUE ESTÁ CLARO.
TEMA CRÍTICO: ELIMINAR IDEAS CONFUSAS. SE UN TEMA E COMPLEXO DE ENTENDER NON O EXPLIQUES EN PRESENTACION. LOGO DALO SIMPLEMENTE POR ESCRITO.
PRESENTACIÓN DE EQUIPO: MÍNIMO 2 ENSAIOS
ORADOR TIPO 1 ENSAIAR PARA OIRSE A SÚA PROPIA VOZ
ESTRUTURA: DECILA E PROXECTALA.
IDEAL 2 PARTES+CONCLUSIÓN.
TOPE 4 PARTES+CONCLUSIÓN
FOCALIZAR IDEAS
1º SITUACION ACTUAL
2º QUE VAMOS A FACER PARA MELLORALO
3º CONCLUSIÓNS
USAR CONECTORES ENTRE AS PARTES.
MARCAR FIN DE PARTES E CESIÓN DA PALABRA
USAR PRONOMES REFLEXIVOS E ON INFINITOS
Estamos aquí para demostrarles …
PRESENTAR A QUENES NOS ACOMPAÑAN (RESALTAR O POSITIVO DO GRUPO E OS COMPOÑENTES CON RESPECTO O PROXECTO)
PRESENTAR A QUEN VEN DESPOIS DE NOS. PERO NON PISARLLE O QUE EL VAI A DECIR.
BUSQUEMOS UN PROBLEMA
CONTEMOS UNHA ANÉCDOTA
CONTAR UN CHISTE (OLLO OS CHISTES, PODER COMPLICAR)
O OBXECTIVO QUE NOS TROUXO AQUÍ E DEMOSTRARLLES QUE …
NON DECIR “XA PARA ACABAR” MAIS QUE UNHA VEZ E CERCA DO FINAL.
POR ULTIMO: MOITAS GRAZAS, SE TEÑEN ALGUNHA PREGUNTA.
VIDEO SOBRE O PODER DESTRUCTIVO DA COMUNICACIÒN NON VERBAL.
SEMPRE MELLOR DE PÉ PARA MANEXAR O AUDITORIO

O FINAL DA CLASE QUEDAMOS EN QUE, PARA A PRÓXIMA SESIÓN, CADA GRUPO PREPARARÍA UNHA PRESENTACIÓN CON UNHA TRANSPARENCIA DE POWER COMO MÁXIMO CADA COMPOÑENTE DO GRUPO, EXPLICANDO O SEU PROXECTO. TEMPO DE EXPOSICIÓN 5 min. POR PERSOA. POR EXEMPLO UN GRUPO DE 4 PERSOAL TERÁ 5 min POR PERSOA E UN TOTAL DE 20 min. PARA EXPOÑER.

Cuaderno de Bitácora de Marisa (primer día)

2008-05-15T07:40:00.001-07:00

Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva

Objetivo: Voy a intentar reflejar brevemente lo que me pareció más “interesante” de las clases.
1ª Semana
27-03-08 PRESENTACIÓN
· Enrique Varela nos habló de los objetivos del curso, uno de ellos es la realización de un proyecto.
· Formamos un grupo y crearemos un blog “Casiopea”, nombre de un astro, sugerido por Pepe Sieiro.

28-03-08.OUTDOOR TRAINING
Cuando llegué al Pazo y escuché lo que teníamos que hacer, pensé en las películas americanas, donde los ejecutivos de las empresas, las pasaban “canutas”.
Cuando terminamos, mi grupo llegó a las siguientes conclusiones:
· “Todo es posible” (nuca imaginé que estaría colgada de un arnés, cruzando un riachuelo).
· “Existen varias soluciones para un problema”.
· “Todos somos necesarios, pero nadie es imprescindible”.

Finalmente terminé cansada pero sonriendo y contenta.

Avaliación de Políticas Públicas: resumen

2008-05-14T08:55:00.001-07:00

25-04-08. Ernesto Carrillo. Avaliación y Percepción de las Políticas Públicas.
Marisa Álvarez Villanueva
- De la clase voy a “repasar”: Papel de los medios de comunicación
A 1) ¿Cómo actúan los medios?:
· No pueden sustraerse de las cosas importantes que pasan.
· Pueden dar MÁS o MENOS, prioridad a una noticia (enmarcado).
· Tienen MILITANTES (no lectores), hay interdependencia mutua entre el medio y sus militantes. El único diario “independiente” de Madrid es el “Metro” (gratuito y sueco).
· Dependen cada vez más del Sector Público (licencias, subvenciones….) por lo que hacen sus apuestas políticas. Son manipulados por el Gobierno, a través de los Gabinetes de prensa.

A 2) ¿Cuál es el impacto de los medios?
- En los políticos, es grande (“desayunan” con resúmenes de prensa).
- En el público: De la teoría del “Votante Americano” (poco formado, manipulable) se pasó a la teoría “Movilización Cognitiva” que describe mejor la realidad actual, ya que considera que el público es RACIONAL .Los ciudadanos, están más instruidos tienen más medios para informarse, son más “sofisticados”, críticos y participativos.
En encuestas del CIS, con series a lo largo plazo, se comprobó que la preocupación por el terrorismo correlacionaba con el gasto de las empresas aseguradoras.
¿Qué influía más? El gasto de las aseguradoras (dato objetivo), no la información de los medios.
Conclusión: Los medios influyen porque transmiten lo que pasa, no por lo que añaden.

Resumen: grupo de trabajo

2008-05-14T08:54:00.001-07:00

Resumen:”Metodología y Antecedentes del Grupo de Trabajo”. Roberto Carballo. (Revista de Comunicación, 1987).

Marisa Álvarez Villanueva

Objetivo: Transformar un grupo “natural” en un grupo “sofisticado” de trabajo.

¿Qué es un grupo “natural”? Para Bión, es aquel en que predominan las “emociones” sobre el afán de conocer.

¿Cuáles son los “supuestos básicos” de los grupos naturales, definidos por Bión?
Son tres:

** Grupo de Ataque-Fuga:
- Predominio de la actividad esquizoide-paranoide.
- Es necesaria la agresividad (real o latente).
- Jerarquía y liderazgo. Pero si el líder no cumple las expectativas del grupo, es sustituido.
- El grupo sólo tiene memoria en relación con la lucha.
Ej. El ejército.

** Grupo de Dependencia:
- La característica es la existencia de una idea (ideología o dogma) o de un líder que arrastra al grupo.
- Necesidad permanente de cambiar de líder.
- Resistencia al cambio. La idea-dogma es inmutable.
- La memoria está relacionada con el dogma.
Ej. La Iglesia, partidos políticos, asociaciones etc.

** Grupo de Emparejamiento:
- Es el grupo menos estructurado.
- Dos elementos del grupo se emparejan y prometen al resto, una utopía.

¿Que es un grupo de “sofisticado” trabajo? Aquel en el que predomina el conocimiento.

¿Cómo se transforma un grupo natural en uno de trabajo? Mediante una fase de transición, que requiere una metodología y entrenamiento.

** Metodología:
- Conocimiento mutuo: Saber lo que ha hecho cada uno.
- Información (oral y escrita) sobre objetivos y tareas.
Estas dos condiciones facilitan la comunicación grupal/ horizontal y la flexibilidad operativa del grupo (cada grupo tiene su “ritmo”).

** Entrenamiento:
- Aplicar “prueba y error” (las veces que sean necesarias).
- Debe formarse a todos los integrantes del grupo en los distintos roles: monitor, director, observador…
- Debe planificarse un cambio permanente de roles.
- También debe formarse a los miembros en las actitudes necesarias para un trabajo grupal:
o Respeto mutuo / igualdad (se necesita lo diverso del otro).
o Positividad / sumar.
o Conciencia de los límites (Humildad “versus” prepotencia).
o Comunidad científica (Las opiniones-hipótesis se contrastan, se comprueban).
o Continuidad.
o Memoria ( la historia de la experiencia ).

Conclusión: Sabemos como deben funcionar los grupos de trabajo por las prácticas que realizamos en los grupos en la clase del profesor Carballo.

Un modelo de innovación

2008-05-14T08:53:00.001-07:00

Resumen de “Un modelo para Innovar”. Roberto Carballo.

Marisa Álvarez Villanueva.

Objetivo: 1ª Parte: Modelo de Innovación
2ª Parte: Variables Clave.
3ª Parte: Sistema integrado de valores.

1ª Parte: Modelo de Innovación
** ¿Cuales son los “motores” del Modelo de Innovación? El binomio escasez / necesidad y el proyecto.
Tiene que haber necesidades o problemas, en la “abundancia” es difícil que haya innovación. La escasez es un estímulo, que nos da fuerzas para enfrentarnos a las necesidades.

¿Qué es el proyecto? Es un horizonte (a dónde quiero llegar, pero nunca llego), es lo que da sentido, pertenencia a una idea (saber dónde estás, es saber hacer).
Esquemáticamente sería:

Escasez
Proyecto (pertenencia)
Modelo de
Innovación
Superación
Experiencia

¿Qué elemento introducimos? La experiencia (se hace camino al andar), pero hay que tener “paciencia” porque en la práctica se cometen errores que son necesarios para aprender de ellos y volver a intentarlo (p. ej. Internet).

¿Cómo conseguimos la experiencia? Con la siguiente Fórmula Mágica:
o Tirarse a la piscina (experiencia)
o con flotador (Método)
o y con monitor (Supervisor)

¿A dónde hemos llegado? Al punto de partida de la innovación, tenemos el Modelo y la fórmula Mágica, ahora vamos a “rellenarlo”.

¿Cuáles son las necesidades? Las del cliente “exigente”, estas necesidades son la clave de la “necesidad” de innovación.
En la organización piramidal tradicional, en la base están los clientes, en este modelo, la pirámide está invertida y en su cúspide están los clientes.

¿Cómo sabemos lo que quiere el cliente? A través de la información generada por sus peticiones, sugerencias, quejas etc.
Debe de haber “equivalencia” entre necesidad y proyecto, es decir, se diseña un proyecto para resolver necesidades y al analizarlas genero conocimientos.

Proyecto <……………> Conocimiento <…………….> Cliente
(necesidad)

Hemos obtenido la primera C, del Modelo, el conocimiento del Cliente.

2ª Parte: Variables claves

** ¿Cuáles son las variables claves estructurales?: La calidad, la comunicación y el estilo directivo.

- La calidad, es hacer las cosas bien. No es solo el resultado, sino un proceso, la calidad la desean los clientes, trabajadores, directivos y accionistas, es decir, todos.
Luego la “consigna” es: procesos, personas y organización centrados en la calidad y en el cliente.
Ya conocemos la segunda C, del Modelo.

- La comunicación.
Hablamos de la calidad de la comunicación, es decir, de intercomunicación, de intercambio de información.
Es una variable que potencia y genera espacios de innovación.

Innovación = f (comunicación interna y externa)

¿Qué hay detrás de la comunicación Interna? El grupo de trabajo, un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad.
Hay que perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de dentro y también abrirse al exterior (proveedores, clientes etc.).
Por último ya hemos obtenido la tercera C del modelo.

- Estilo directivo.
En las empresas en general se dirige mal. “El poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche.
Un estilo adecuado es dirigir con sentido común y coherencia.
Las actitudes directivas serían: Dirección altamente implicada que promueva la intercomunicación, la transparencia, que inspira confianza y que sea respetuosa.
Un estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.

3ª Parte: Sistema integrado de valores

Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo y son: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo.

Conclusión: el modelo de innovación que tiene como motores la necesidad y el proyecto, es función de:
M. Innovación = f (Cliente + Calidad + Comunicación + Estilo Directivo).

PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

2008-05-14T07:00:00.000-07:00

PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

Teresa Vigo

Ya sé que es hora de lanzarse a la piscina, pero yo sigo aún en el trampolín, observando el panorama, me encanta el papel de observadora.

Pero como estamos aprendiendo en el curso y también queda reflejado en el artículo, en cualquier proceso de comunicación tiene que haber un intercambio de roles entre los miembros, no vale que a uno le guste mucho un papel de observador, debe de ser capaz también de pasar a la acción, ejercer la crítica intersubjetiva y “probar” otros papeles, aún a costa de cometer errores, ya que estas experiencias y esos errores nos llevarán a una aproximación sucesiva, a un aprendizaje continuo, que nos harán sentirnos bien y por tanto rendir, producir, avanzar.

Según Bión, “en cualquier grupo humano predominan las emociones sobre el afán de conocer”, y esto es algo instantáneo, inevitable, instintivo. Yo también lo creo: lo primero que queremos cuando estamos en grupo es sentirnos cómodos, a gusto, y si no lo estamos, ponemos excusas para huir del grupo, o si no nos queda más remedio que permanecer en él, pues de ello depende nuestra subsistencia, al no sentimos bien, hacemos sólo lo necesario para que no nos echen , para justificarnos ante el grupo y ante nosotros mismos, le echamos la culpa de todo a quien sea (compañeros, jefes, administración, sistema…).

Se definen bien en el artículo tres supuestos básicos que rotan en su manifestación en un grupo humano o grupo natural:

- Grupo de ataque-fuga
- Grupo de dependencia
- Grupo de emparejamiento

Además en el artículo se ponen ejemplos de grupos de estos tipos, como el ejército o la iglesia, pero ¿Y en nuestras unidades administrativas? ¿Cómo identificamos estos grupos en nuestras unidades administrativas?

- Grupo de ataque-fuga: “Dentro de un grupo de tal estado se aceptará aquel líder capaz de obtener del grupo que aproveche la oportunidad para escapar o para agredir. Si hace demandas que nos de ajusten a esto, es ignorado…”.Y acaso no es un hecho generalizado en nuestra administración que cuando hay cambio de jefe en una unidad administrativa, se diga lo siguiente: “¿mi nuevo jefe?, pues… bien, yo hago lo mismo que con el anterior, no se mete en nada…salgo y entro cuando quiero….”. Porque por otro lado, si intenta hacer algún cambio importante entonces lo que oímos es: “Pero que se creerá éste, ¡menudos aires!, este ingenuo se cree que va a cambiar algo que lleva así toda la vida….”

- Grupo de dependencia : “el grupo solo tiene memoria en relación con el dogma, no la tiene como experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos”….y, trasladando esto a nuestras organizaciones me viene a la cabeza la cantidad de veces que se hacen las cosas por rutina, porque ya lo hacía así el antecesor en el puesto y, si bien en seguida se percibe que no es la manera correcta de hacerlo, o no se entiende nada de lo que hace, porque se hace mecánicamente, se continúa por comodidad, por inercia, todo sigue igual….

- Grupo de emparejamiento : “consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo que, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyecta en un futuro idílico, de pareja; que promete una utopía, una idealización , el sentimiento de esperanza en sí mismo”. Desde mi punto de vista a la Administración no le va peor de lo que le va gracias a que en todos los servicios o unidades existen personas entusiastas, con energías inimaginables, sin límites, esperanzadas, que en alianza con alguna otra persona con su mismo carácter, hacen su trabajo, el del compañero y todo lo que haga falta con tal de “salvar la unidad ”, de compensar la pasividad del resto.

Esto es lo que tenemos en nuestros grupos de trabajo, porque los grupos de trabajo están formados por personas y las personas tienen emociones. Superar estos supuestos emocionales para pasar a ser un grupo sofisticado de trabajo, grupo de conocimiento o equipo, requiere una fase de transición, un entrenamiento. Recordemos de anteriores lecturas que aplicar cambios bruscamente no es lo ideal, porque estos cambios bruscos suelen ser traumáticos y descolocan a las personas y si estamos hablando de la importancia de las emociones en cualquier grupo, un cambio brusco en una organización puede tener consecuencias desastrosas, tanto para el grupo como para el intentó aplicar dicho cambio. Seguramente todos conocemos algún caso en el que el nuevo jefe, recién llegado a su unidad, intenta acometer cambios para poner en práctica lo que siempre creyó que había que hacer, sin conocer el medio ni el grupo de personas con las que entró a trabajar. El resultado: un desastre total (“para que me habré metido yo a hacer ningún cambio”, piensa entonces el jefe, y todo sigue peor que antes…)

El cambio hacia el grupo sofisticado de trabajo o grupo de conocimiento sólo se logra aplicando la práctica grupal, pero no me manera brusca sino integrado en un proceso de mejora continua y en el que hay que ir formándose, entrenándose, aplicando unas condiciones metodológicas mínimas, para más tarde aplicar ya unas específicas.

Estas condiciones primeras son básicas para obtener éxito en dicha tarea, porque facilitan la comunicación grupal y la flexibilidad operativa del grupo:
- El conocimiento mutuo de los miembros del grupo, reduciendo al mínimo las relaciones mágicas entre los miembros y fomentando la transparencia de la información intercambiada, y
- Llenar el grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada con la escrita.

Detrás de cada persona hay determinadas circunstancias, distintas para cada individuo, pero que influyen de manera muy importante en los comportamientos en el mundo laboral, porque a la oficina uno lleva el carácter y los problemas. Por otro lado, conocer a las personas del grupo puede ayudar a asignarles las tareas que más se adecuan a su carácter o personalidad o para las que tiene más habilidad y evitar a los trabajadores situaciones incómodas, la mayoría de las cuales pueden evitarse.
Conocimiento mutuo e información, porque la información debe fluir en el equipo, no debe de haber parcelas exclusivas de conocimiento, sino que ha de compartirse la información. Una persona no puede hacer bien su trabajo si no conoce el entorno. Cuando uno se embarca en una nueva aventura laboral normalmente lo hace con ilusión, pero necesita tener una idea general del medio y del proceso en el que está trabajando o va a trabajar y no sólo de la parcela concreta que le han asignado. Sin esta visión general, que sólo se logra si la información y el conocimiento fluyen en el interior del grupo, es imposible encontrar sentido a lo uno hace y por lo tanto esforzarse lo más mínimo.

Además de estas condiciones primeras, en el artículo se dan una serie de recomendaciones, todas ellas fundamentales para el buen funcionamiento del grupo de trabajo: Respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, convencer con la razón y los hechos, toma de decisiones en grupo, continuidad.

Aplicando las condiciones mínimas y las recomendaciones apuntadas, se puede entrar en una fase de aprendizaje o entrenamiento que nos haga superar el desarrollo circular de los grupos humanos y nos haga pasar a un desarrollo espiral de los grupos sofisticados de trabajo o grupos de conocimiento.

En este “campo de entrenamiento” de los grupos sofisticados de trabajo, cualquiera de nosotros puede empezar a hacer cosas, ya que de alguna manera todos trabajamos rodeados de un grupo de personas. Si la Administración mejora o sigue con está, seguramente dependa de que las pequeñas unidades administrativas vayan aplicando graduales mejoras en el interior de cada una de ellas.

SÍ se pueden hacer cosas, pero hace falta: ganas, sentido común, sensibilidad, valores, conocimiento, entrenamiento…

Gracias a los que leísteis estas observaciones.

Barreiras e Saídas do Traballo en Grupo nas organización laborais.

2008-05-13T06:18:00.000-07:00

Conclusións do grupo de traballo, día 25 de Abril de 2008

Barreiras ao traballo en grupo:

Valorar a opinión dos demais e respectar ás persoas.
Aprender a escoitar.
Falta de comunicación.
Se precisa que alguén organice.
Falta de tempo para a reflexión e, incluso, tempo para planificar a propia xuntanza de traballo.
Non hai hábito de traballo en grupo dentro dos ámbitos administrativos.
Un elemento que se fixo relevante na xuntanza e a distinción entre traballo en grupo e xuntanza de traballo. Neste xeito compre salientar o valor da comunicación entre os constituíntes do grupo de xeito ocasional.
Outro aspecto destacado consiste na baixa eficacia das xuntanzas de traballo no caso de no realizar unha boa coordinación.

Saídas ás barreiras ao traballo en grupo:

Planificación e organización das xuntanzas.
Forma de comunicación: A comunicación non debe quedar restrinxida ás reunións de traballo. No traballo diario a comunicación tamén debe ser fluída.
Derivado do anterior, é interesante a utilización de outros métodos de comunicación como o correo electrónico.
Ter un obxectivo común no grupo
A planificación debe comprender todo o traballo en grupo.
Debe destacar a importancia do observador para que se deixe constancia do exposto nas xuntanzas de traballo, e do coordinador que se faga encargo de orientar a comunicación para que sexa fluída e coherente.
Todas as opinións deben ser valoradas: non debe prevalecer a xerarquía.
Importancia da espontaneidade na exposición de ideas, evitándose formalismos innecesarios.

Orlando Vázquez
Grupo C

XÉNERO E ADMINISTRACIÓNS PÚBLICAS: ASPECTOS INTRODUCTORIOS

2008-05-12T09:07:00.000-07:00

XÉNERO E ADMINISTRACIÓNS PÚBLICAS: ASPECTOS INTRODUCTORIOS
Sesión de Marta Lois o venres, 9 de maio de 2008
Resume de Ana Mª Benito

Evolución das políticas públicas e conceptos de xénero

1.- Sistema social de xénero.-

Supón a distribución de papeis sociais en función do sexo. Atribúense diferentes roles en función da pertenencia ao xénero masculino ou ao feminino, diferentes espazos (público-masculino, privado-feminino) e diferente visibilidade.
Históricamente as persoas foron asumindo funcións e comportamentos diferentes segundo o se sexo.
O sistema patriarcal é un modelo de organización social androcéntrico (centrado nos varóns).

O sistema social de xénero ten un compoñente económico e outro cultural.

-Compoñente económico-

A economia política estructura o traballo como:
-productivo.- asignado aos homes
-reproductivo, doméstico, de coidado.- asignado ás mulleres.
Tamén o traballo remunerado está dividido en:
-ocupacións mellor remuneradas.- desenvolvidas maioritaria por homes
-ocupacións peor remuneradas.- desenvolvidas maioritariamente por mulleres

-Compoñente cultural-

Inxustiza de recoñecemento.
Privilexio dos rasgos sociais asociados á masculinidade.
Devaluación do considerado feminino.
Esta visión está institucionalizada en prácticas sociais, modelos informais de interacción social, políticas institucionais, etc.

Hoxe existe unha situación de desigualdade que implica diferencias:
-No acceso ao mercado de traballo (tasas de emprego e de desemprego masculino e feminino diferentes co mesmo nivel educativo)
-Na conciliación da vida familiar e laboral (o abandono do posto de traballo por motivo de coidado dun familiar é, nunha inmensa maioría, de mulleres)
-As mulleres que acceden ao mundo laboral están, en maior medida, con contratos temporais, en traballos menos cualificados, percibiendo menor salario (en toda a Unión Europea).

2.- Xénero e Igualdade de Oportunidades.-

O principio de igualdade supón que todas as persoas somos iguais e supón a prohibición de calquera tipo de discriminación.
Garantir o principio de igualdade non chega para acceder a unha situación igualitaria (tanto en termos económicos como culturais).
É necesario introducir dimensións compensadoras para garantir a iguadade de oportunidades.
A igualdade de oportunidades é un elemento dinamizador da construcción política, social e económica das sociedades democráticas. É un principio que beneficia a toda a sociedade. Non son políticas para "compensar" ás mulleres por toda a situación que viviron. Son medidas políticas dirixidas a toda a poboación e que tratan de compensar desigualdades actuais.

3.- Políticas públicas de xénero.-

Son decisións, obxetivos e medidas adoptadas polas Institucións Públicas para fomentar a igualdade entre homes e mulleres e mellorar a situación socioeconómica das mulleres.
Na década dos setenta, as políticas de igualdade entraron na axenda das Nacións Unidas.
en España creouse o "Instituto de la Mujer" en 1983 e elaborouse o "I Plan de Igualdad para 1988-1990".
A nivel autonómico, todas as Comunidades Autónomas puseron en marcha organismos de igualdade de xénero e Plans de Igualdade.
A nivel local, nos anos noventa empezouse a crear estructuras técnicas específicas e Concellerías de Igualdade.

4.- Estratexias de intervención das políticas de xénero.-

As políticas de xénero evolucionaron. Das políticas de igualdade de oportunidades pasouse ás políticas de acción positiva e posteriormente ás políticas de mainstreaming ou políticas transversais.

a) Igualdade de oportunidades.-

O seu obxetivo é a eliminación das barreiras legais, económicas, sociais, culturais e de poder existentes e que producen unha desigualdade nas oportunidades.
O seu obxetivo xeral é o acceso das mulleres ao mundo público.
Ten un compoñente lexislativo importante, pero os cambios lexislativos non implican por sí sos a igualdade de oportunidades. O acceso ao mundo público está lastrado polas responsabilidades domésticas e reproductivas.

b)Acción positiva.-

Busca correxir as desventaxas das mulleres no mundo público. Nas situacións nas que existan igualdade de condicións, elexiríase a unha muller.
Son medidas extraordinarias, de carácter compensatorio, que permiten dar ás mulleres un trato preferente, promoviendo a igualdade a curto e medio prazo.
Valóranse como medidas insuficientes, porque é a estructura familiar e o papel das mulleres nela o que fai que as mulleres non acaden unha posición igualitaria aos homes.

c) Mainstreaming.-

Políticas impulsadas a partir dos anos noventa.
Implica que a prespectiva de xénero se incorpora a todas as políticas, a todos os niveis, a todas as etapas.
Son políticas transversais que analizan o impacto de todas as políticas no xénero.
Necesítase:
-Vontade política
-Coñecemento das relacións de xénero por parte do personal político e administrativo
-Coñecemento da Administración
-Recollida de datos desagregados por sexos
-Participación das mulleres na vida política e pública.

Ourense, 12 de maio de 2008

LA FUNCION DIRECTIVA EN LA ADMON PUBLICA (Javier Franco)

2008-05-09T08:49:00.000-07:00

LA FUNCION DIRECTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MANUEL VILLORIA . INSTITUTO UNIVERSITARIO ORTEGA Y GASSET
(Resumen por Javier Franco. 9 de mayo de 2008)

Punto de Actualidad: Dilemas de la función directiva en la AGE y en el desarrollo del nuevo Estatuto Básico de la Función Pública en lo referente a este aspecto. (Reglamento de la Función Pública Directiva)

Lo primero, ¿por qué es importante y que modelos hay en la función directiva en la Administración Pública? “Para evitar los duros choques entre la política y la administración”

Es importante contextualizar la evolución histórica desde una sociedad agraria, a la industrial y a la sociedad del conocimiento; y la globalización. La Admon Pública es parte de la sociedad y por lo tanto ha de responder a estos cambios de contextos y de sociedad; evoluciona así históricamente: del servicio al poder al servicio a la racionalidad/legalidad, un nuevo modelo que exige seguridad jurídica, separación de poderes, especialización y división de funciones y competencias.

Esta sociedad moderna necesita otro modelo de Administración; con sujeción a modelos jurídicos y de procedimiento bien establecidos.

El modelo burocrático basado en poder jerarquizado, procedimentalismo, especialización, comunicación de arriba y abajo, modelo estatutario, criterios de mérito en la selección y permanencia laboral, representa un gran salto. La burocracia es inevitable en la sociedad moderna (Weber).

Conocer de un tema (burócrata) no presupone saber por donde ha de orientarse (político). Sin embargo la burocracia tiende a ocupar ámbitos de decisión, por su propia competencia; para ejercer el poder se necesita algo más, algo que el burócrata puede no tener (liderazgo, pasión) . Además el responsable es el político, que valora asuntos como el poder que le otorga. Se produce una distorsión del sistema.

Las democracias saben controlar a la burocracia mediante distintos medios: Parlamentos fuertes, consejos fiscalizadores y gabinetes y división de los funcionarios en funcionarios profesionales y funcionarios políticos. Podemos ver en estos funcionarios políticos el origen de la moderna Función Directiva, conexión entre lo técnico y lo político.

En los 60-80 se hacen estudios empíricos para ver si realmente existe la función directiva. En el 81 se definen cuatro posibles modelos, no excluyentes, en función de las funciones repartidas entre políticos y funcionarios (altos funcionarios). Conclusión: son imprescindibles.

En Reino Unido está consolidado el modelo de altos funcionarios; a ellos piden los políticos ciertas habilidades directivas y en ocasiones semipolíticas: excelente información (clara, simple y concisa), inteligencia práctica (resolver por sí lo que no es relevante y reducir conflictos), tener sensibilidad política y capacidad de observación de los ministros (información sobre los “juguetitos” de su departamento) , además de garantizarles presupuesto. ¿Qué les piden a cambio los políticos? Inteligencia, guardar secreto.

En resumen la función directiva funcionarial existe y ejerce poder e influencia: negocian lo esencial, tienen veto informativo y decisorio (hay que implantar lo que al político se le ocurra) y pueden dejar sólo al ministro (lo peor que le puede ocurrir a un ministro es que le dejen sólo: no den consejo, den la información estricta,…). Se van perfilando así tres tipos de competencias básicas para estos altos funcionarios: técnicas (funcionarial), morales (competencia) y políticas.

La situación actual es que cada vez la función directiva es más importante y se tiende a la profesionalización, con continuidad. Se exige saber dirigir a gente que sabe más que tú, saber coordinar y motivar; se producen aplanamiento de estructuras; se va a la dirección por objetivos e indicadores; la importancia de las habilidades de comunicación externa (me alegro haber hecho hincapié en esto en mi memoria para el curso…). Por tanto se va a contratos-programas en las que se introducen nuevas figuras como las agencias (Agencia Tributaria) que inciden en esta demanda de directivos profesionalizados. Es el paso de los funcionarios políticos a los directivos profesionalizados.

Existen dos modelos de Función Directiva Pública en el entorno de las administraciones de nuestro entorno:

Tradicional. Reclutamiento cerrado a funcionarios, sin límite a sus actividades políticas, politización alta (se implican en decisiones políticas), selección por promoción y politizada ( a través de los “altos cuerpos”, con una carrera interna por grados o categorías y una selección discrecional alcanzado ese grado elevado; y con un cierto pacto interno de renovación parcial; además se le mantienen todas las retribuciones si se le cesa, por lo que tienen que pensarlo dos veces), no hay evaluación del rendimiento informal, no hay movilidad planificada (lo que repercute en la endogamia por cuerpos y departamentos). Este modelo representa un cierto avance estructural

SES (Modelo anglosajón). Reclutamiento abierto o semiabierto (abierto a no funcionarios, aunque en la realidad esta open competition acaba en porcentajes de no más del 10%), límites a las actividades políticas (lo que repercute en una baja politización), selección específica (se le exigen competencias bien definidas; básicas o transversales y por áreas profesionales; se demuestra con un sistema de curriculum y competencia efectiva demostrada en tu carrera profesional; se le evalúa anualmente al directivo –dos evaluaciones negativas pueden llevar al cese- no se puede cesar por otra causa; pero exige que el funcionario lo tenga claro desde el principio para construir su curriculum para directivo), movilidad planificada (se puede cambiar “a dedo”, rotar y llevar los mejores a los prioridades presupuestarias del gobierno). (Ejemplo de aplicación: Estados Unidos y Reino Unido)

En España no existe dirección pública profesionalizada (con matices)

La clave por tanto en nuestro país para definir esta función directiva pública es definir bien las competencias que deben tener para seleccionar, formar, evaluar y desarrollar a estas personas. (Sistema bien definido de competencias).

Retos de la normativa, pendiente, de la función directiva en España (el Estatuto no “dice nada”):

1. Ámbito de aplicación. Incorporamos administración instrumental, empresas públicas, organismos autónomos, agencias,…? Si es así habría laborales y funcionarios, lo que indudablemente complica.

2. Espacio institucional. ¿Dónde empieza y donde acaba la función directiva (niveles funcionariales; pero también ámbito horizontal y vertical, o ámbito de competencias)? (Un asesor de un Gabinete parece claro que debe excluirse) ¿podemos excluir a los directores generales (propuesta actual)?

3. RPT´s. Hay que señalar los puestos directivos en la relación de puestos de trabajo, identificándolos y describiéndolos (misión, contexto, responsabilidades, finalidades permanentes o temporales, organigrama, condiciones de trabajo, condiciones especiales, conocimientos genéricos de dirección, habilidades gerenciales, experiencia, rasgos personales y actitudes vinculadas, ejemplos de la vida real)

4. Requisitos para el desempeño. El primer reto es si se abre la función directiva al sector privado (con cuotas), si se exige grupo (A?), categoría profesional (superior en el cuerpo al que pertenece), si se exige una experiencia mínima,… Todo ello para limitar la discrecionalidad, a cambio de hacer el sistema más rígido. Otra cuestión: dos niveles de directivo (nivel 29 y 30 el básico; y nivel superior para cargos de mayor rango. Incluir las evaluaciones del rendimiento y las evaluaciones del desempeño para hacerlo congruente

5. Selección y carrera. Prever las fases, acreditaciones, pruebas, entrevistas … ¿Proceso de acreditación (curso de directivo) como una opción transitoria mientras se introducen mecanismos estables de acreditación y desempeño de las tareas?

6. Duración y cese en puestos directivos. ¿Duración indefinida mientras haya evaluaciones positivas, o limitado temporalmente? Si hay movilidad (para evita la endogamia) no parece que haya razones para el cese con evaluaciones positivas. Prever la renuncia (cansancio) y las condiciones de vuelta. Cese disciplinario (parece que no tiene sentido aplicarlo) y condiciones del cese debido a malas evaluaciones. Posibilidad de introducir un modelo de recertificación periódica para garantizar la actualización

7. Evaluación del desempeño. Por cumplimiento de objetivos y por competencias . (modelo mixto)

8. Garantizar garantías profesionales y deberes, crear una Comisión independiente encargada de la acreditación y del respecto del proceso

La evaluación del desempeño como elemento de coherencia es imprescindible (no necesariamente vinculado a la retribución económica- como ha hecho el nuevo Estatuto) , esto quizá es lo más complejo para arrancar. 4-5 años para que esto arranque de verdad?

Podemos aprender de los buenos ejemplos de otros países, pero el salto cultural es tremendo, requiere tiempo y mucho apoyo político (nulos beneficios políticos, qué político se va a embarcar en esto, si se va a quemar sin beneficio político?).

Todo esto sin duda es complejo. ¿La opción política ante este enorme reto y la enorme dificultad es no hacerlo? La respuesta está en el aire. (otra perla: “el sistema de función pública es terrible en España”; a la pregunta del conferenciante, yo sin duda estoy de acuerdo)

Pasar de grupo emocional a grupo sofisticado de traballo

2008-05-08T09:45:00.000-07:00

Carmen Cotelo

Resume do artigo "Metodología y antecedentes del grupo de trabajo"

O predominio das emocións sobre o afán de coñecer fai que calquera grupo humano sexa un grupo de suposto emocional, a dicir de Wilfred R. Bion no seu libro "Experiencias en grupos". Pero este grupo natural pode transformarse nun grupo sofisticado de traballo se se aplica unha metodoloxía axeitada que lle faga transcender eses supostos emocionais.

O artigo que estou a comentar define as características básicas dun grupo natural e as condicións de entrenamento para a transición dende este tipo de grupo ó chamado grupo sofisticado de traballo.

Formula Bion tres supostos básicos definidos que rotan na súa manifestación no grupo natural:

1.- Grupo de ataque-fuga: Predomina a actividade esquizoide-paranoide e, polo tanto, a fragmentación e a proxección. O exemplo normal deste caso é o Exército como grupo especializado. O significativo do caso é a existencia de inimigos exteriores e interiores. A desconfianza interna permanente supérase coa institucionalización da xerarquía. O grupo reúnese para soster un líder de quen depende para nutrirse material e espiritualmente e obter protección.

2.- Grupo de dependencia: A característica básica é a existencia dunha idea (ideoloxía ou dogma)ou dun líder que arrastra ó grupo e dificulta a realización da tarefa. O grupo especializado neste caso é a Igrexa e, con maior ou menor intensidade, os grupos ideolóxicos coma os partidos políticos. Problema principal deste suposto é a necesidade permanente que ten de recambia-lo líder, que adoita ser consumido polo grupo en beneficio da idea-dogma, que se entende como inmutable.

Nin no grupo de ataque-fuga nin neste de dependencia, o coñecemento xoga un papel significativo e, ademais, a historia só existe basicamente como xustificación: O grupo só ten memoria en relación co dogma ou en relación coa loita, non como experiencia que sustenta a acumulación de coñecementos.

3.- Grupo de emparellamento: Neste caso, dous elementos do grupo emparéllanse, aíllanse e proxéctanse nun futuro idílico de parella como expresión da pasividade do resto. Esta parella promete unha utopía, unha idealización, que vén ser o lideradego, elemento básico deste suposto.

Como se dicía máis arriba, para entrar na transición dende un grupo natural cara a un grupo sofisticado de traballo, requírese un entrenamento. Na sociedade son excepción os grupos que funcionan "aquí e agora", respectando a experiencia e planificando o futuro e o sentido do presente. Por eso,o entrenamento require unhas condicións metodolóxicas mínimas e a aplicación dunhas técnicas específicas.

A primeira condición é o coñecemento mutuo dos membros do grupo, que se obtén a través da exposición do que se fai ou da práctica da ensinanza. Deste xeito quedan reducidas as relacións máxicas entre os membros e foméntase a transparencia da información intercambiada. É crear condicións para a tarefa a definir.

A segunda condición é enche-lo grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada coa escrita. A información pode ser teórica sobre o obxecto da tarefa ou da formación ou sobre a propia tarefa realizada polo grupo.

Conditio sine qua non é que o entrenamento ten que permiti-la formación a todos e cada un dos integrantes como monitor-director do grupo, como observador do mesmo e ten que efectuarse aplicando a metodoloxía científica de "proba e erro" (aproximacións sucesivas) e da crítica intersubxectiva. Deste xeito, prodúcese un permanente e planificado cambio de roles no proceso de coñecemento do traballo.

Por outra banda, é básica a formación dos membros en actitudes de traballo propias da tarefa grupal (sistema de valores explícito: respecto mutuo (puntualidade, respecta-la palabra, ideas e opinións); positividade (evitar enfrontamentos sobre o marxinal,construir, complementar); conciencia de límites (humildade,ninguén está en posesión da verdade); comunidade científica(opinións e hipóteses contrástanse,só se convence coa razón e os feitos); o grupo non é monopolio de ninguén (as decisións prepáranse e pódense tomar en grupo); e continuidade (planificación, ritmo e programación).

METODOLOXIA E ANTECEDENTES DO GRUPO DE TRABALLO ROBERTO CARBALLO (HECTOR G.N.)

2008-05-07T08:33:00.000-07:00

METODOLOXIA E ANTECEDENTES DO GRUPO DE TRABALLO
ROBERTO CARBALLO
Calquera grupo é un grupo de suposto emocional (no que predominan as emocións sobre o afán de coñecer.
A actividade do grupo vese obstruida por outras actividades mentais en forma de poderosas tensións emocionais.
Participar nunha actividade de suposto básico non require entrenamento, experiencia nin madurez mental. É instantáneo, inevitable e institntivo.
Este grupo natural pode transformarse nun grupo sofisticado de traballo, si se aplica unha metodoloxía axeitada, que lle permita o grupo facer conscientes os supostos emocionais que predominan nel, transcendendo destes supostos emocionais.
Nun grupo natural (seguindo a Bión):
Estudamos as condicións de entrenamento para a transición dende este tipo de grupo o chamado grupo sofisticado de traballo.
Abordamos os caracteres e requisitos de funcionamento dun grupo de traballo.
SUPOSTOS BASICOS SEGÚN BION
GRUPO ATAQUE-FUGA: no que predomina a actividade esquizoide-paranoide, a fragmentación e a proyección. A agresividade real ou latente e necesaria. O líder terá que ser capaz de facer que o grupo aproveite a oportunidade para escapar ou agredir, senón será ignorado ou sustituido. Existencia de enemigos interiores y exteriores. A desconfianza interna permanente tendese a superar coa institucionalización da xerarquía. O grupo reúnese a fin de obter o sostén dun líder de quen depende para nutrirse material e espiritualmente e obter protección. Exemplo o exercito.
GRUPO DE DEPENDENCIA: dun líder que arrastra o grupo e dificulta a realización da tarea. Problema, como en todos os grupos, da necesidade permanente de recambiar o líder, que sole ser consumido polo grupo, en benficio da idea/dogma, que se entende como inmutable. Resistencia o cambio. O coñecemento, como no grupo anterior, non xoga oun papel significativo. A historia solo existe como xustificación do dogma, non a ten como experiencia que se sustenta na acumulación de coñecementos. Exemplo a Iglesia.
GRUPO DE EMPARELLAMENTO: Suposto menos estructural, pero que reaparece sistemáticamente nos grupos humanos. Consiste no emparellamento de dous elementos do grupo, que aislándose do mesmo por pasividad do resto, proxéctanse nun futuro idílico, de parella, que promete unha utopía. O liderazgo está nesa utopía.
SUPERACION DESTE SUPOSTOS EMOCIONAIS
A superación destes supostos emocionais e a entrada nunha fase de transición dende o “grupo natural” cara un grupo sofisticado de traballo (grupo de coñecemento), require un entrenamento.
Son excepción os grupos que funcionan no “aquí e ahora”, respetando a e, experiencia e planificando o futuro e o sentido do presente, que traballan in integrando a positividade, con conciencia de límites e con contrastación inter-subxectiva, que con capaces de centrarse na tarea, etc.
O entrenamento, a formación, obteñense da práctica grupal e require, unas condicións metodolóxicas mínimas, así como aplicar unhas técnicas específicas.
As condicións primeiras son:
O Coñemento mútuo: dos membros do grupo, coñecemento que se obtén a través da exposición do que se fai ou da practica do ensino. Trátase de reducir o mínimo as relacións máxicas entre os membros, e de fomentar a transparencia da información intercambiada, en definitiva, de crear condicións, obxectivos para o coñecemento do obxecto.
Encher o grupo de información: predominantemente oral, pero combinada coa escrita. Pode ser teórica sobre o obxecto da tarea ou da formación ou sobre a propia tarea realizada polo grupo.
Estas duas condicións ou imputs facilitan a comunicación grupal/horizontal e a flexibilidade operativa do grupo.
O entrenamento debe permitir a formación a todos e cada un dos integrantes como monitor-director do grupo, como observador do mesmo e ten que efectuarse aplicando a metodoloxía científica de “proba-erro” (aproximacións sucesivas) e da crítica intersubxectiva. Todo elo ten que significar un permanente e planificado cambio de roles no proceso do coñecemento de traballo.
Por utra banda e básica a formación dos .membros en actitudes de traballo propias da tarefa grupal (sistema de valores explícito): respeto mútuo, positividade, conciencia de límites, sentido intersubxectivo de sentirse igual, pero necesitar a diversidade dos demáis.
CONSLUSIÓNS PROVISIONAIS
O aprendizaxe para o grupo de traballo constitue unha nova dimensión do progreso humano, que nos permite potenciar a cooperación e a participación constciente e nos pon en conexión activa e positiva cos tempos que corren. Xa é hora de iniciar a superación do desenvolvemento circular dos grupos humanos na historia.
ESQUEMA:
GRUPO NATURAL
TRANSICION
GRUPO SOFISTICADO
GRUPO NATURAL
ATAQUE-FUGA
GRUPO DE DEPENDENCIA
GRUPO DE EMPARELLAMENTO
GRUPO SIN MEMORIA/ SIN HISTORIA/ SIN EXPERIENCIA
GRUPO SIN PRESENTE. VIVESE O DIA A DIA
GRUPO IDEOLOXICO/ UTOPICO / DOGMATICO
GRUPO CON PREDOMINIO DA AGRESIVIDADE
DO LIDERAZGO FOSILIZADO E NOVAMENTE DESTRONADO
GRUPO DE TRANSICIÓN
COÑECEMENTO MUTUO
INFORMACION SOBRE OBXECETIVOS E TAREA
FACILITAN
COMUNICACIÓN GRUPAL/HORIZONTAL
ENTRENAMENTO/ FLEXIBILIDADE
GRUPO DE TRABALLO
SISTEMAS DE VALORES EXPLICITOS
RESPETO MÚTUO/IGUALDADE
POSITIVIDADE
CONCIENCIA DE LIMITES
COMUNIDAD CIENTIFICA/CONTRATACION
O GRUPO NON É MONOPOLIO DE NADIE
CONTINUIDADE
AQUÍ E AHORA. A HISTORIA/ MEMORIA COMO ESPERIENCIA
O FUTURO PLANIFICASE. O PRESENTE EXPLICASE E VIVESE
TENDO EN CONTA A MEMORIA HISTORICA E PROXECTANDO
OBXECTIVOS CARA O FUTURO
ROLES DIFERENCIADOS

¿Qué ha pasado?

2008-05-06T01:42:00.001-07:00

¿Será que el puente y mayo os han ralentizado? No veo comentarios en las buenas aportaciones que ya han hecho cuatro compañeros, que serían necesarios, no para decir que son buenas, que lo son, sino para aportar otras perspectivas, algunas experiencias propias, otras posibilidades y oportunidades. Además, está la lectura o las lecturas que tenéis como tarea. Y también, los comentarios cruzados de los resúmenes que se han ido vertiendo sobre los profesores que han ido a trabajar con vosotros. Son alternativas: si cada uno hiciera una de ellas, sólo una aportación, el blog se llenaría de la riqueza que ya tiene, pero que puede aumentar. Una riqueza auténtica, la del conocimiento derivado de las personas y de los grupos. Venga, no lo dejéis para mañana, HACERLO HOY. Un fuerte abrazo,

Roberto Carballo

Una lagoa entre dunas .... para que os refresquéis

transformación del grupo natural al grupo sofisticado de trabajo

2008-05-04T14:33:00.000-07:00

Barreiras traballando en grupo (e saídas que debemos buscar para solventar os atrancos)

2008-04-30T13:20:00.000-07:00

Observadora Grupo B (Isabel Casal)

Estas foron as principais barreiras detectadas polo grupo B, extraídas das propias experiencias nos diferentes traballos dos seus componentes:

- Resistencia ao cambio. Sen dúbida, unha das constantes cando se traballa (mal) en grupo

- Ausencia de iniciativa. A xente prefire seguir a rutina do mando, porque ademáis así sempre será máis fácil botarlle a culpa ao xefe

- Problemas na comunicación. As veces o que hai é ausencia total de comunicación

- En relación co punto anterior, e cumprindo coa máxima de que a información é poder, tendencia a non compartir a información.

- Existencia de parcelas (inamovibles) de poder no traballo. A perda ou supresión deses compartimentos estancos xera mal ambiente (o que de novo dificulta o traballo en grupo)

- Elevado absentismo laboral

- Excesiva permanencia no mesmo posto de traballo. Esto xera vicios difíciles de eliminar.

Como posibles saídas, propuxéronse as seguintes:

<>Realizar un “análise de conciencia”. A culpa non está somentes nos demáis

<>Aumentar e favorecer a delegación e asunción de responsabilidades

<>Favorecer a motivación, non baseada únicamente en estímulos económicos

<>Aumentar a comunicación

<>Dar exemplo aos colaboradores para lles poder esixir o mesmo

<>Transmitir coñecementos para favorecer a autonomía

<>Dar os pasos necesarios para establecer un sistema de avaliación baseado nas competencias do persoal

<>Admitir as diferencias de pensamento e fomentar a flexibilidade na admisión de propostas

Síntesis clase del día 24 de abril

2008-04-29T12:34:00.000-07:00

CLASE DE ROBERTO CARBALLO 24-04-08
Observador: Enrique Meyer Pleite

La primera parte de la sesión estuvo centrada en un coloquio sobre aspectos de los artículos de R. Carballo “De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación” y “Un modelo para innovar”

A continuación voy a reflejar algunos comentarios del profesor que, a mi modo de ver, fueron los más relevantes durante esta primera parte.

La administración pública tiene miedo al error, con lo cual gasta muchísimas energías en controlar lo que se hace. Hay demasiados controladores. Al final y debido a este control, nadie hace nada.

Cuantos más niveles hay en la organización, más gasto se realiza porque cada nivel coloca por lo menos a un miembro para controlar ese nivel.
La administración pública tiene hacer una profunda reflexión que produzca un cambio en su manera de actuar.

Los dos pilares fundamentales en una organización:

a) El 99% de los miembros de una organización tienen que hacer cosas
b) El 1 % restante puede controlar a los demás pero también hacer algo

Hay que ir hacia el autocontrol: al mismo tiempo que haces algo, lo analizas y controlas.

En la segunda parte de la clase, Carballo pidió a los compañeros/as que comentaran algunas características básicas que caracterizan el modelo de desarrollo.

El resultado fue este:

MODELO DE DESARROLLO

Comunicación, participación, minimizar la jerarquía
Responsabilidad. Un sistema de responsabilidad es un sistema de objetivos

¿Dónde estamos? = análisis.

Necesidades. Si queremos analizar, tenemos que conocer nuestras necesidades

Aprendizaje constante

Formas sobre contenidos. Entendiendo que formas se refiere a “ estilo directivo y calidad”

Los puntos 1, 2 y 3 son sistemas de aprendizaje que nos llevan indefectiblemente al punto 5

Las prisas son un factor contraproducente en la sociedad. En España hay que administrar y canalizar la energía.

Lo importante no es obtener un resultado inmediato, en el sentido de transformar toda la organización, sino ir paulatinamente cambiando la mentalidad, las formas, espíritu positivo, participación, pensar en los demás, respeto hacia los demás, etc;
Las cosas se cambian de la mitad para abajo. Entonces los de arriba ven los resultados y quieren cambiar también.

Toda ignorancia produce “potestas”
Todo conocimiento produce “autoritas”

A continuación, Teresa Vigo, observadora de la sesión, concluyó que:

· R. Carballo tiene un gran entusiasmo en transmitir que se puede hacer algo para cambiar el sistema. A su criterio los demás compañeros/as están desanimados/as

· No obstante todos están de acuerdo en que se debe cambiar la administración.

Roberto elaboró unos cuadros a partir de la información de Teresa:

DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS: Importante + esencial + continuo (Misión)

COMUNICACIÓN

MEJOR PARTICIPAR

RAZONABLE CONOCERLO

MÍNIMO INFORMACIÓN

NADA SIN PROYECTO

ACCIÓN INTEGRADA (cada miembro de la organización)

ANALIZA-PLANIFICA
EJECUTA-CONTROLA

Cuanta mayor sea la fragmentación mayor serán los costes. “ La idea es sin secretarias”
Es importante que cuando se trabaje en grupo se utilice un lenguaje común.

En la tercera parte de la clase, que coincidió con la vuelta del café, Carballo se dedicó a comentar los cuadros de su artículo “Un modelo para innovar”

1) Cuadro 1.25 Un modelo integrado para innovar

Lo que diferencia una organización antigua de la nueva es el conocimiento. Estamos en la era del conocimiento, no de la información. La información procesada a través de una acción integrada es el centro operativo de toda la organización.
Dirección por conocimiento

2) Cuadro 1.5 Innovación: hacia lo esencial

Innovar es mejorar la comunicación, es decir, interrelacionarse. No hay posibilidad de cambiar el mundo con grandes proyectos sino con pequeños proyectos. A partir de un trabajo grupal de pocos miembros.

3) Cuadro 1.10 Proyecto profesional

El cliente es más importante que el proyecto. La calidad produce beneficio, eficiencia, satisfacción. La calidad es más importante que la cantidad. La calidad lleva a la cantidad

La fragmentación dificulta el trabajo

En la era del conocimiento, la jerarquía no vale para nada. El conocimiento actualmente está distribuido, wikipedia o los blogs son claros ejemplos de ese intercambio.
La colaboración es la sublimación de la jerarquía. Hay que crear un sistema de valores humano.

4) Cuadro 1.18 Un sistema de valores

Si se tiene un proyecto fundamentado en cosas que todos deseamos, ese proyecto funcionará.
Con libertad de acción y responsabilidad se llega al compromiso = lo que hago es una cosa mía.
Casi todo el mundo quiere mejorar lo que hace. Nadie quiere quedarse estancado = mejora continua.

5) Cuadro ¿? Un sistema de valores (pirámide)

a) Fraguar un proyecto a partir de seguridad y supervivencia
b) Las personas en primer lugar
c) Poseer un buen sistema de mejora continua y aprendizaje continuo. Colaboración y conocimiento en grupo (coaching)
d) Innovación compatible con la naturaleza y las personas. Carballo aconseja leer a F. Capra :“ La trama de la vida” y “Las conexiones ocultas”

En la cuarta y última parte de la sesión se hicieron grupos para trabajar el tema “Barreras y salidas del trabajo en grupo” que debemos desarrollar y exponer entre los miembros del grupo en la próxima clase.

metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Mercedes Pereira)

2008-04-29T11:51:00.000-07:00

Metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Mercedes Pereira)

En cualquier grupo humano (natural) predominan las emociones frente le afán de conocer, participar en él no requiere entrenamiento, experiencia, ni madurez mental, se forma de manera instantánea, instintiva, inevitable.

Este grupo natural puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo, aplicando una metodología adecuada que le permita al grupo hacer conscientes los supuestos emocionales que predominan en él.

Bión define los supuestos básicos que se manifiestan en el grupo natural:

- grupo de ataque – fuga: (actividad esquizoide-paranoide) Necesita manifestar la agresividad, ya sea real o latente, el líder deberá obtener del grupo que aproveche la capacidad para escapar o agredir, si no se ajusta a esto, es ignorado y sustituido.

Como ejemplo, el Ejército como grupo especializado, en el que lo significativo es la existencia de enemigos exteriores e interiores; la desconfianza interna se tiende a superar institucionalizando la jerarquía (evita roles, da imagen unitaria al exterior) El poder autoritario y la organización centralizada (líder de quien se depende para nutrirse materialmente y espiritualmente y obtener protección) es más necesario en la medida de que el supuesto ataque – fuga está fundamentado en la fuerza de los artefactos y menos en la fuerza bruta, es más obligada la institucionalización cuando el poder ha sofisticado sus tecnologías de destrucción.

- grupo de dependencia: basado en la existencia de una idea o de un líder que arrastra al grupo y dificulta realizar la tarea.

Ejemplarizado por la Iglesia, grupos políticos, asociaciones, etc.

El problema principal de este supuesto, que se encuentra en todos los grupos humanos, es la inmutabilidad de la idea o dogma así, la actitud básica es la resistencia al cambio. En este supuesto como en el de ataque- fuga el conocimiento no juega un papel significativo, justificándose en la historia pero no en la experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos.

- grupo de emparejamiento: consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyectan en un futuro idílico de pareja con un sentimiento de esperanza en si mismo, convirtiendo en líder a su esperanza, su utopía.

La transición de un grupo “natural” hacia un grupo sofisticado de trabajo, requiere un entrenamiento que se obtiene de la práctica grupal y requiere unas condiciones metodológicas mínimas, así como aplicar unas técnicas específicas:

- el conocimiento mutuo de los miembros del grupo a través de la exposición de lo que se hace o de la práctica de la enseñanza, trata de fomentar la transparencia de la información intercambiada. Se trata de crear condiciones, objetivos para el conocimiento del objeto (tarea) y

- llenar al grupo de información especialmente oral, pero combinada con la escrita

Estas dos condiciones facilitan la comunicación grupal/horizontal y la flexibilidad operativa del grupo.

- debe permitirse la formación a todos y cada uno de los integrantes como monitor- director (observador) aplicando la metodología científica de “prueba y error” (aproximaciones sucesivas) y de crítica intersubjetiva, acompañado de cambio permanente y planificado de roles

- formación en actitudes propias de la tarea grupal: respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, sentido intersubjetivo de sentirse igual, pero necesitar lo diverso en los demás.

Como conclusiones de la transición de un grupo natural a un grupo sofisticado de trabajo:

Condiciones previas

- conocimiento mutuo (sin necesidad de un acuerdo de ideologías)
- información sobre objetivos y tareas (que nutre el trabajo)

Recomendaciones:

- respeto mútuo
- positividad
- conciencia de límites (humildad)
- comunidad científica ( convencer con la razón y los hechos)
- el grupo no es monopolio de nadie (decisiones de grupo)
- continuidad (planificación, ritmo, continuidad)

Clase de Avaliación de políticas e percepción de servizos públicos (Emma).

2008-04-28T01:15:00.000-07:00

O venres, 25 de abril o sociólogo Ernesto Carrillo, profesor na Universidade Complutense de Madrid, veu a falarnos da “Avaliación de Políticas e Percepción de Servizos Públicos” (eu engado ao título …......... analizando enquisas de opinión pública).

Como fixo a nosa compañeira Teresa, como observadora da sesión de tarde deste mesmo día, comezo por citar os cinco puntos que me pareceron mais destacables

1. As enquisas son instrumentos de información xeral que permiten realizar
diagnósticos e análises a medida.
2. A percepción esta influída por diferentes variables polo que hai que ter en conta os factores para neutralizalas
3. As enquisas de opinión deberian sustituirse por un sistema de información-observatorio
4. A existencia de series temporais engaden valor a análise das enquisas de opinión pública
5. A opinión pública é "bastante" independente dos medios de comunicación

Hai diferentes ferramentas para promover a participación pública, enquisas sobre a satisfacción dos cidadáns cos servizos públicos, técnicas cualitativas: grupo de discusión , paneis cidadáns: opinión do mesmo grupo de persoas en diferentes momentos de tempo e outros tipos de sóndeos de opinión. A clase centrarase nas enquisas, concretamente no deseño de cuestionarios de utilidade para un administrador público.

O profesor comenza destacando a existencia de tres modelos de enquisas: as enquisas que informan sobre a satisfacción cos servizos públicos, como a que se realiza na cidade de nova York(enfoque xerencial), as enquisas que recollen información sobre percepción local da calidade de vida, citando na Unión Europea o “Urban Audit” como estudios de opinión a cidadáns nas cidades de Europa. Obtense unha visión comparativa das cidades, a posición dunha cidade respecto de outras; polo tanto non ten un enfoque xerencial. E finalmente enquisas como a da cidade de Londres onde os cidadáns teñen un papel mais activo, opinando sobre a súas preferencias de política publica e/ou dun determinado servicio público. A cidadanía prioriza o servicio ou servizos nos que opina que se debe de incidir mais, e plantexase como pregunta aberta ¿en que se porían mellorar?.

Na enquisa que se realiza na cidade de Madrid combínanse os tres modelos, aínda que se fai mais énfase na satisfacción que na participación.

Para que unha enquisa sexa útil :

É preciso que os estudos de opinión anuais se convirtan en sistemas de información (similar a un observatorio) que axuden a decidir en accións de goberno ou noutros ámbitos. Deben ser versátiles.
Deben ofrecer unha visión global do nivel de goberno: se trataría de “meter la CCAA ou a cidade nun cuestionario”
Deben permitir análise temporais. Os datos adquiren valor se son seriados. É importante coñecer se a opinión pública esta cambiando ou non. O seguimento no tempo da evolución dos servizos ou áreas de goberno, supón dificultade de manexo de gran cantidade de información pero é moito máis potente a efectos da análise.
Engadir as enquisas variables de clasificación: intereses, valores, comportamentos dos individuos, ..
Tamaño da mostra: 2.500 entrevistas a domicilio, 2% de error

INCISO: O poñente argumenta que a opinión Pública é “bastante “independente dos medios de comunicación.

DISEÑO DE ENQUISAS DE OPINIÓN

¿ De que informan os estudos de opinión pública aos directivos públicos?: ofrecen unha visión horizontal do goberno e ofrecen estudos por políticas ou servizos

1. Ofrecen unha visión horizontal do goberno

1.1. Analizar problemas públicos
1.1.1. Axenda pública. Preguntase polos tres problemas prioritarios na área de goberno (sociotrópica, é a mais relevante; a cidadanía ten un mapa mental de atribucións de responsabilidades) e os tres problemas que le afectan mais como cidadan (egocéntrica).
1.1.2. Auditoría dos problemas, podemos plantexar a pregunta para obter xuicio actual, retrospectivo ou prospectivo
1.1.3. Caracterizar problemas, saber que aspecto/s do problema lle afecta máis, por exemplo na seguridade cidadán, as drogas, atracos, terrorismo, ....
1.1.4. Preferencias de Políticas públicas, ¿ Que quere que se faga nun determinado problema?.
1.1.5. Os problemas no territorio, ¿A zoa na que vive ten problemas de...?

1.2. Rendemento dos servizos públicos

1.2.1. Valoración das políticas / Satisfacción cos diferentes servizos. Hai que diferenciar políticas e servizos, é peor a percepción das políticas que dos servizos, canto menos concreta a pregunta a opinión é mais desfavorable. Se poden facer comparacións dun mesmo servicio ao longo do tempo pero non se deben facer interservizos.
Os servizos divisibles (é posible tecnicamente excluír ao cidadán do consumo do servicio, ex: sanidade, transporte público) son mellor valorados que os non divisibles (seguridade cidadán, alumbrado público,..), e dentro destes, os tanxibles son mellor valorados que os intanxibles.
A opinión é mais fidedigna cando o servicio é de consumo maioritario (metro), en servizos de consumo minoritario a calidade da opinión diminúe por ser opinións estereotipadas non basadas na experiencia.
1.2.2. Priorización dos servizos, ¿ Cal esta mais necesitado de melloras?
1.2.3. Melloras nos servizos ¿Que faría para mellorar un determinado servicio? (“Markering mix” adaptado ao servizo),
1.2.4. As dotacións no territorio

1.3. Preferencias de gasto. Importante se se pensa en privatizar algún servicio. Se queremos coñecer o impacto do gasto é mais útil a “Intensidade do gasto” () se queremos coñecer en que medida gastamos o que a xente quere é mais útil o “Índice de distancia”()

1.4. Gobernanza “O talante” de zapatero ou “El buen rollito” de Rajoy

1.4.1. Rendemento xeral do goberno. ¿As cousas van ben ou mal agora, están mellor/peor que antes ou como o ve nos próximos catro anos?
1.4.2. Apoio á comunidade política: orgullo de pertenencia. ¿Como valoran o goberno autonómico, central, as institucións, as autoridades,...? . Opinión sobre formulas alternativas de organización do estado en España.
1.4.3. Procedementos ,valoración da xente respecto a como gobernamos. Son mais sofisticadas xa que valoran aspectos personais, credibilidade. Inflúen mais poderosamente cos resultados na opinión sobre o goberno. As opinións sobre procedementos tenden a variar á vez, a moverse en bloque. Son valores horizonte, sempre poden aumentar, sempre queremos mais, sempre nos parecen pouco.

1.5. Información e comunicación cos cidadáns .

1.5.1. grado de información: nunca se informa o suficiente, valor horizonte.
1.5.2. medios de comunicación: ter en conta todos. Ter presente a diferencia entre a alta cobertura dun medio e a intensidade da súa influencia.
1.5.3. información institucional, non alta cobertura pero impacto moi elevado. Máximo impacto=información útil

1.6. Variables de clasificación

1.6.1. Posición ante el consumo colectivo de bens e servizos públicos, influyen factores como o territorio, o ciclo da vida do fogar e o estilo de vida (burofóbicos / burófilos).
1.6.2. Características sociodemográficas. Cada vez explican menos, excepto a inmigración razón pola que as enquisas deben dirixirse a residentes.
1.6.3. Valores e comportamentos, cada vez teñen mais influencia na opinión.
Religioso/Laico: enormemente influinte
Esquerda/Dereita
Materialista/Postmaterialista

2. Estudos por políticas ou servizos

2.1. Axenda pública
2.2. Como se define do problema
2.3. Alternativas de políticas públicas
2.4. Opinión sobre decisións de política pública
2.5. Procedementos de elaboración dunha política
2.6. Beneficiados/prexudicados por unha determinada medida política
2.7. Grado de información e medio de obtención da mesma
2.8. Nivel de apoio da política

ÁNALISE das enquisas

Se enumeran os seguintes aspectos:

Influencia das variables: macro, micro e meso
Frecuencias simples (problemas de comparación entre servizos)
“Escaneado” de Políticas (o mesmo obxecto dende diferentes ángulos)
Análise territorial
Rendimiento xeral
Series temporais
Combinación de datos de opinión e datos obxectivos.

................e as duas pechouse esta sesión.

UN MODELO PARA INNOVAR. HECTOR G. N.

2008-04-27T02:51:00.000-07:00

CONCEPTOS
UNHA METODOLOXIA CARA A INNOVACION.
A EXPERIENCIA ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALLO.
UN MODELO BASICO DE INNOVACION
VARIABLES CLAVE A DESENVOLVER
SISTEMA DE VALORES PARA DAR COHERENCIA E RESORTES O MODELO
METODOLOXIA PARA CREAR ESPACIOS DE INTER-COMUNICACION E DE INNOVACION
UN MODELO DE PROGRESO OU DE INNOVACION

1º FUNDAMENTO DA INNOVACION BINOMIO ESCASEDE/NECESIDADE
(SON RETOS, A EXCESIVA ESCASEDE/NECESIDADE DEPRIMEN) (A ESCASEDE É O HABITUAL, O SOCIALMENTE ACEPTADO)
EVITAR A ABUNDANCIA
A ENTROPÍA, A TERCERIA LEY DA TERMODINÁMICA
A ESCASEDE É UN ESTÍMULO, SIN DUDA PRIMITIVO, POUCO DESENVOLTO, CASI COMPULSIVO, PERO INDUCE MOITAS FORZAS INTERNAS E DANOS IMPULSO PARA ENFRENTARNOAS A NECESIDADE. EN CALQUERA CASO É UNHA PALANCA POTENTE PARA PROXECTARSE, ANQUE NON SEMPRE SE CONSIGA FACELO.
A COMPETENCIA É UN ESTÍMULO PARA A SUPERACIÓN A PARTIR DA ESCASEDE QUE CONLEVA.

2º FUNDAMENTO DA INNOVACION O HOLDING OU O SENTIRSE PARTE DO PROXECTO
O SENTIDO CREA AS CONDICIÓNS DUN DESENVOLVEMENTO ARMÓNICO, DUN DESENVOLVEMENTO INTEGRADO, DO SER HUMANO DE DAS EMPRESAS E INSTITUCIÓNS. E ESE PROCESO DA LUGAR A PROCESOS E FORMULAS INNOVADORAS, PORQUE HAY TANTO QUE MELLORAR QUE INDIGNAMOS CONSTANTEMENTE DE ALGUNHAS DA CUSAS E FORMAS DE COMO VIVIMOS.

SE NON TIVERAMOS ESTES DOUS FUNDAMENTOS TERÍAMOS QUE CREALOS, E DECIR QUE TEMOS QUE APRENDER A XERAR ESPACIOS DE INNOVACIÓN, ESPAZOS QUE CONTEÑÁN ESCASEDE/NECESIDADE E SENTIDO/PROXECTO.
HAY QUE REFLEXIONAR. FACER CONSCIENTE O QUE SE ESTÁ FACENDO.

A EXPERIENCIA COMO NAI DA CIENCIA
FAISE CAMIÑO O ANDAR
FORMULA MÁXICA: HAY QUE TIRARSE A PISCINA CON FLOTADOR (METODO) E FLOTADOR (SUPERVISOR)
ATA QUE VIVIMOS A NOSA PROPIA EXPERIENCIA NON EMPEZAMOS A APRENDER
O PROFESOR COMO REFERENTE METODOLÓXICO. SE QUEREN AXUDARNOS QUE O FAGAN CON MÉTODOS MAIS QUE CON EXPERIENCIAS.
CANDO SE APRENDE FACENDO, SE VIVE INTENSAMENTE, E SE APROVEITAN AS VENTAXAS DE MANEIRA AMPLIAMENTE DIVERSIFICADA.
SIN EXPERIENCIA NON HAY INNOVACIÓN OU É UNHA INNOVACIÓN CUTRE.
NON DEIXAREMOS DE EXPLORAR E O FINAL DA EXPLORACION SERÁ CHEGAR O PUNTO DE PARTIDA, E COÑECER O SITIO POR PRIMEIRA VEZ.

CLIENTE COMO PRODUCTOR CONTINUO DE ESCASEDE
E IMPRESCINDIBLE PARA INNOVAR, COMO RESORTE CENTRAL PARA PRODUCIR ESCASEDE DE FORMA CONTINUA
CLIENTE COMO FARO QUE ORIENTA A NAVEGACIÓN DA EMPRESA. PERO O CLIENTE NON PODE CONFUNDIRNOS, SE VAMOS DIRECTAMENTE CARA O FARO ENCALLAMOS NON CANTILES, SIMPLEMENTE DEBE ORIENTARNOS.
OS FAROS NON NAVEGAN, É A EMPRESA A QUE NAVEGA

INNOVACION CARA O ESENCIAL
As tres Ces
INNOVACION=f(CLIENTE)
INTER-COMUNICACION
CALIDADE
O outro requisito
ESTILO DIRECTIVO

ESTILO DIRECTIVO
CAPITAN E EQUIPO: SI SOLAMENTE O CAPITAN SABE O QUE HAY QUE FACER, ¿QUE OCURRE SE O CAPITÁN ENFERMA OU MORRE?
ESTILO: A FORMA EN QUE FACEMOS AS COUSAS

FUNDAMENTOS
INNOVACIÓN
COMPETENCIA
BENEFICIO

VARIABLES CLAVE DUN PROXECTO
CLIENTE (como referente)
CALIDADE
Inter-COMUNICACIÓN
ESTILO DIRECTIVO

CALIDADE > BENEFICIO (calidade é antes que beneficio)
non só un resultado
un proceso
un sentimento profundo

O cliente é o primeiro interesado na calidade
o traballdor tamén quere facer as cousas ben

¡¡¡ PRESA E ANSIEDADE NON PODEN ANTEPOÑERSE O RITMO LENTO PERO EXPONENCIALMENTE DINÁMICO QUE CONLEVA A CALIDADE !!!

TODOS QUEREMOS E NECESITAMOS CALIDADE: A CALIDADE E Ó MEETING POINT DA EMPRESA ONDE AS VONTADES SE PODEN CONCENTRAR CARA O FUTURO.

CALIDADE (saber como se fixeron ou como se van a facer as cousas), recibindo productos con ese nivel de calidade)
CALIDADE TOTAL (a mellora continua mediante a implicación de todos os escalóns no proceso de xeneración de calidade)
TOTAL QUALITY MANGEMENT (TQM) (organizacións sobresalientes que Dirixen por Calidade Total)

DEMING E OS CIRCULOS DE CALIDADE
facer as cousas con calidade, o principio, costa diñeiro, sendo preciso e obrigatorio para manter os nosos clientes, despois, se seguimos mellorando, colocámonos mais situados no mercado e con nos mesmos, por último facilita a rendibilidade e a supervivencia.

¡¡¡ ESTO TAMEN OCURRE COAS PERSOAS, O PRINCIPIO E CANSADO, LOGO VAMONOS ENROLLANDO, E CHEGA UN MOMENTO EN QUE XA NON PODEMOS OU NON SABEMOS FACER AS COUSAS COMO SEMPRE, E O FINAL DANOS SATISFACCIÓNS E ATA PROMOCIÓN PERSOAL !!!

DA COMUNICACION A INNOVACION
Capacidade para colaborar, intercambiar información, apoiar o grupo e mutuamente, cooperar entre iguais, diferentes, etc.
SI HAY UNHA VARIABLE QUE POTENCIA E XERA OS ESPACIOS DE INNOVACIÓN É A COMUNICACION
INNOVACION=f(COMUNICACION)
COMUNICACION=f(GRUPO DE TRABALLO)

NON É POSIBLE SE CADA PARTE VAI POLA SUA CONTA OU SE O XEFE QUESE FACER SOLO A SÚA VONTADE

EXCELENCIA=f(INNOVACION)
INNOVACIÓN=f(COMUNICACION)
COMUNICACION=f(IDENTIDAD, CONFIANZA)
EU-YO=f(METODOLOXIA, HOLDING-MODELO)
MODELO INNOVACION=f(CLIENTE, CLIDAD, COMUNICACION, ESTILO DIRECTIVO)

OS LIMITES DOS GRUPOS AINDA ESTÁN POR DESCUBRIR
DIMENSIÓNS DO GRUPO
COMUNICACION E HOLDING
QUEDA MOITÍSIMO POR FACER

SENTIDO
RESPETO
COMPRO MISO
RESPONSABILIDAD

Primeiro é preciso recorrer o largo camio da mellora da comunicación co cliente, o mesmo tempo perseguir unha ampla inter-coomunicación e colaboración entre os de dentro, abrirnos o exterior e os outros axentes productivos, a competencia e os cruces interempresariais, facilitando non so espazos de shared learnin, senón tamén modelos de benchmarking (o utras cousas da xestión do coñecemento), afondemos na colaboración con outras organizacións, coas asociacións, coa universidade e coa sociedade en xeral, todo esto nun proxecto, nun plan, e en uns valores compartidos.
Esto é unha ruta, empezamos no carril lento e logo, casi como sen darnos conta iremos pasando polo carril de aceleracion ó carril rápido. O que mais costa e arrancar, logo todo é exponencial.
Esto require primeiramente vontade, e decir, querer facer e conducir en certas direccións e non en outras, esto depende do LIDERAZGO. O estilo directivo e decisivo, porque os son as formas que presiden a dirección.

SATISFACCION + ORGANIZACION
INNOVACION + PROXECTO
RENDABILIDADE

ESTILO DIRECTIVO: A VARIABLE ERRÁTICA
O ESTILO DIRECTIVO é unha variable decisiva, poque é onde, e através da que, se expresan e se fan posibles ou imposibles accións empresariais.

AS FORMAS FAN AFLORAR OS CONTIDOS e normalmente están en consonancia cos contidos.

Os actos da Dirección acompáñanse de xestos e os estilos representan e dan pauta do que se quere e como se quere.

DIRIXIR CON SENTIDO COMÚN E CON COHERENCIA.

DEMASIDAS VECES OS ESFORZOS E AS APORTACIÓNS DOS QUE SABEN SON SIMPLIFICADOS, CRITICADOS, DESVIADOS, CONXELADOS POLOS QUE TEÑEN O PODER.

PODER E COÑECEMENTO SON POSICI´ÑONS NOTABLEMENTE ANTAGÓNICAS.

SÁBESE POUCO DO QUE COSTA FACER AS COUSAS E O CAPRICHO OU A IRRACIONALIDADE PRESIDEN MAIS DUNHA VEZ O ERRÁTICO SENTIDO DOS QUE DIRIXEN.

ACTITUDES DIRECTIVAS
1. DIRECCION REALMENTE IMPLICADA
2. PROMOVER INTERCOMUNICACION
3. SER XUSTO E TRANSPARENTE
4. INSPIRAR CONFIANZA
5. SER SINCERO E COHERENTE
6. SER RESPETUOSO COS DEMAIS

DIRECCION COMO ASIGNATURA PENDENTE
PRESION NACIDA DO CORRE-CORRE

AQUÍ ESTÁ O PORQUE DO CURSO DE DIRECTIVOS

NON HAY VONTADE NIN PROPÓSITO DE FACER AS COUSAS MELLOR, E NON O AI PORQUE A POSICIÓN É DE PODER, E O PODER É UNHA POSICIÓN DE ABUNDANCIA, DE MONOPOLIO E ONDE APARECEN ESOS ESTATUS E CASI IMPOSIBLE MELLORAR, NIN INNOVAR, NIN APRENDER. SOLO O NFLICTO INTERXENERACIONAL, A XENTE QUE CHEGA O SISTEMA E QUE TEN QUE CONSEGUIR UBICARSE NEL É A QUE PODE APRENDER, PARA QUE AS FORMAS DIRECTIVAS CAMBIEN. OS XA ASENTADOS DEFENDERANSE. SOLO APRENDERÁN O QUE LLES SIRVA PARA DEFENDERSE. OS QUE AGORA ACCEDEN, O NORMAL E QUE SIGAN TRAXECTORIAS PARECIDAS AS DOS SEUS MAIORES, QUE APRENDAN DE ELES MESMOS, PERO AHÍ AINDA QUEDA UNHA PEQUENA ESPERANZA DE QUE "NON SE LLES SUBAN OS FUMES", OU ALOMENOS, QUE ANTES APRENDAN QUE AS COUSAS HAI QUE FALES DOUTRA FORMA PARA FACELAS BEN.

NIETZCHE: O PODER VOLVE ESTÚPIAS AS PERSOAS

XERENTES INNOVADORES

DESENVOLVEMENTO XERENCIAL

INNOVACION CLIENTE

ANALISIS CALIDAD-PROCESOS

PROXECTO-PLAN ESTILO DIRECTIVO

ORGANIZACION SISTEMA DE VALORES

COMUNICACION MARKETING

GRUPO DE TRABALLO REDES

MODELO DE DESENVOLVEMENTO

RESPONSBILIDADE APRENDIZAXE CONTINUO + INTERCOMUNICACI

CLIENTES EXTERNOS CALIDADE (AS COUSAS BEN FEITAS)

SUA

POSTOS DE DESENVOLVEMENTO

NORMAS FLEXIBLES ¿ONDE ESTAMOS?

GRUPO

(CONTINUIDADE) ¿QUE FACER?

VALORES E INNOVACION

OS VALORES SON O QUE DA COHERENCIA E SENTIDO BLOBAL O MODELO

PARA AVANZAR EN UN MODELO DE INNOVACIÓN

RESPETO CLIENTE

RESPONSABILIDADE (para chegar o compromiso, autonomía, focalización de obxectivos)

MELLORA CONTINUA (base para a innovación) (fronte o cambio, que é a saltos)

CALIDADE GRUPO

OUTRO ASPECTO: TECNOLOXÍA.

RECAPITULANDO

PARA XERAR INNOVACIÓN:

UN PROXECTO CONSTRUESE DENDE

O COÑECEMENTO DA REALIDADE, DO CLIENTE

CALIDADE

REDE TUPIDA DE INTERCOMUNICACION

TECNOLOXÍA

IMPORTANCIA DE TRANSFORMAR O ESTILO DIRECTIVO

PARTICIPATIVO

GRUPAL

DEMOCRÁTICO

UN MODELO INTEGRADO PARA INNOVAR

TECNOLOXÍA CALIDADE

PROXECTO COÑECEMENTO CLIENTE

ESTILO DE COMUNICACIÓN

DIRECCIÓN

Barreiras e Saídas para o traballo en equipo na administración pública

2008-04-25T14:44:00.000-07:00

Observadora : Mar Pereira

O grupo identificou diferentes aspectos que dificultan o traballo en equipo na administración pública, as cales clasifícanse en dúas categorías:

Barreiras estructurais e organizativas:

A rixidez das nosas organizacións, baseadas en modelos xerárquicos e autoritarios.

Modelos de traballo que non fomentan a participación na toma de decisións

Asignación de tarefas e exixencia de resultados sen implicación dos profesionais nos obxectivos.

Excasa planificación a medio e longo prazo das actuacións, que se debe facer e quen o debe facer.

Asignación de tarefas vinculadas a postos de traballo e non ao nivel de competencia

Non planificación de tempos e actividades relativas á comunicación e posta en común de ideas e solucións.

Barreiras persoais:

Non implicación dos profesionais na consecución de obxectivos e resultados

Contexto xeral de escepticismo e desmotivación dos profesionais

Resistencia a por o coñecemento propio ao servizo do grupo: "¿que obteño?", "outros saberan o que sei eu". Compartir coñecemento percíbese nalgúns casos como perdida de poder, ou noutros casos denota inseguridade. A organización non promove as actitudes proactivas e si as "falsas illas de eficacia".

Para a superación destas barreiras o grupo propón 6 liñas de actuación:

1.-Fomentar o coñecemento individual das persoas:

Identificar os factores de motivación individual

Reservar tempos para o diálogo e o trato persoal con cada un dos colaboradores

Planificar o desenvolvemento de traballos en grupo. Identificar diferentes escenarios de encontro ao lugar habitual de traballo que fomenten o coñecemento dos individuos e a confianza.

2.-Planificar o traballo en base a obxectivos comúns (consensuados e participados)

Reparto claro de responsabilidades

Asignación de roles en base ao nivel de competencia (liderazgo natural)

3.-Establecer modelos axeitados de avaliación

Responsabilidades claras e expectativas claras

Recoñecemento do mérito e resultados individuais e grupais ("os meus obxectivos acádanse se se acadan os obxectivos do grupo"). Intelixencia compartida

4.-Establecer espazos de colaboración que faciliten compartir información e coñecemento, neste eido débense aproveitar as posibilidades das tecnoloxías da información e a comunicación.

De la dependencia al desarrollo (síntesis)

2008-04-23T09:16:00.000-07:00

En este artículo, Roberto Carballo realiza un análisis comparativo entre lo que es la práctica más habitual en el mundo empresarial y lo que a su criterio debería ser el funcionamiento y modelo a seguir de las empresas.

Para ello, valiéndose de fuentes empíricas y teóricas, utiliza dos modelos estereotipados y antagónicos de modo que, fruto del contraste que se desprende de ellos, se refleje mejor la realidad a la que quiere llegar.

PRIMER MODELO : DEPENDENCIA

Libertad (grado de independencia)

RELACIÓN EMOTIVA dependencia emotiva
(CON JEFE)

Confianza (grado de seguridad que tienen los demás de él)

Interna: inseguridad en sí mismo

IMAGEN DEL DIRECTIVO

Situación contradictoria que nos hace depender de lo externo

Externa: Prepotencia* (fuerte ambición personal)

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS

1) Lo importante son las formas no los contenidos
2) Movimientos compulsivos y ansiosos.

CONCLUSIÓN
Desorientación de la organización. No sabe a donde va.
* “Postura prepotente de suficiencia irreal que nos evita el dolor de nuestra ignorancia”

SEGUNDO MODELO: DESARROLLO

¿QUIÉN? CLIENTES (internos y externos)

RESPONSABILIDAD

¿COMO? APRENDIZAJE CONTINUO CALIDAD

INTERCOMUNICACIÓN

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS

1) Planificación de los objetivos
2) Producto/servicio de calidad. Satisfacción de los clientes (internos, externos)

CONCLUSIÓN
La organización tiene una visión, un horizonte a seguir

COMPARATIVA DE LOS MODELOS

M. DEPENDENCIA M. DESARROLLO

Acentúa la jerarquización Favorece la comunicación, participación y motivación

Favorece la fragmentación Holding = sentido integrador, de pertenencia

Importancia del hacer Importancia de la reflexión ¿ como hacerlo?

Reduce la necesidad de aprender Aprendizaje continuo= flexibilidad

Sentimientos de culpa Responsabilidad

Resultados y beneficios Calidad

Prepotencia Pensar en el cliente

M. DEPENDENCIA

Forma sobre contenidos
Desorientación
Movimientos ansiosos

M. DESARROLLO

¿Dónde estamos?
(Misión)
¿Qué es lo que queremos? Horizonte
(Satisfacción cliente)
¿Cómo lo vamos a hacer?
(Planificación)

¿QUÉ SE PUEDE HACER?
El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua

Dirección e planificación estratéxica pública

2008-04-22T16:38:00.000-07:00

CLASE DO DÍA 18/04/08 (16:00-20:00 h)
Profesor: Albert Galofré.
Resumen: Abel Yáñez Armesto
A sesión da tarde do venres (18/04/08) foi unha continuación da mañá. Empezou coa análise do TRIANGULO ESTRATÉXICO facéndose a pregunta: ¿que é valioso e que é viable facer?. Para dar resposta centrouse nas tres vertentes seguintes:

VALOR SUBSTANTIVO
A estratexia debe ser valiosa en termos substantivos, é dicir, a organización xerará valor para os responsables políticos, os clientes e os beneficiarios, a un custe baixo en termos monetarios e de autoridade. Pode empregarse para o análise e técnicas de avaliación de programas, custe-beneficio. Tamén os análises filosóficos e legais da xustiza social, equidade, ...

SOTIBILIDADE POLÍTICA
A estratexia debe ser lexítima e politicamente sostible e, por elo, capaz de atraer autoridade e diñeiro do entorno político autorizante ó cal debe render fielmente contas. Requírese o análise do debate político que rodea a organización (valores en xogo, intereses dos rupos políticos, demandas dos grupos de interese, ...)

VIABILIDADE OPERATIVA
A estratexia debe ser administrativamente viable, é dicir, que as actividades autorizadas podan realizarse a través da organización existente ou coa axuda de outras que poden ser inducidas á colaborar. Empregarán técnicas de análise de viabilidade e implementación (capacidades de transformación e de cambio ...)

Fixemos un exercicio práctico dunha matriz DAFO, en concreto sobre a formación na Xunta de Galicia. Había que definir a misión da formación e ó final apuntar cales debían ser as liñas estratéxicas cara ó futuro.
A misión define a razón de ser da entidade ou unidade específica: aquelo que é e a que se dedica. Ten que ser breve, pero suficientemente explícita para que se entenda a competencia da unidade.
A visión consiste nunha descrición sobre o tipo de organización que gustaría que fose. Unha visión ten que ser suficientemente estimulante para conseguir que as persoas traballen na súa consecución.
A misión mediante a estratexia levaranos á visión (ó futuro)

O profesor apuntou unha definición da PLANIFICACIÓN PÚBLICA como un modo de asignar e priorizar os recursos, de acordo coas necesidades sociais, interpretadas polo equipo de dirección e goberno de cada institución.
Polo tanto, na planificación sempre haberá:
1. Un punto de partida
2. Un punto ó que remos chegar
Un equipo humano con capacidades e medios para ir de 1 a 2.

Para fixar o punto de chegada propúxose o seguinte cadro.

a) Prioridades ou compromisos políticos
b) Demanda social
c) Avaliación dos productos
d) Capacidades da organización
ESTRATEXIA

Fixéronse aclaracións sobre o que era un obxectivo.
Un obxectivo é unha descrición específica dun resultado final que se quere conseguir, do cal se sinala exactamente o que e o cando ten que acadarse.
As características dun bo obxectivo deben ser as seguintes:
- Consistente coa misión e os obxectivos estratéxicos da organización.
- Relacionado coa finalidade da unidade e o posto
- Establecido participativamente
- Comprensible
- Medible e controlable
- Moderadamente arriscado
- Referido a un marco temporal específico
- Desenvolvido nun plan de actuación
- Apoiado con recursos suficientes.

Unha vez establecidos os obxectivos, divídense en accións, asígnaselles un responsable, un calendario e uns recursos.

¿Como se controla o desenvolvemento dunha estratexia?
A ferramenta que se debe empregar para o seguimento dos avances e o control dos resultados é un cadro de mando.

Puxéronse varios exemplos, un deles é o que segue:
Obxectivo estratéxico: Agrupar todas as pezas de arte gótico e completar as restauracións

Obxectivo operativo
Alerta
Grao de avance
Acondicionar espazos Sala D (03.06)

As obras avanzan segundo o previsto
Completar restauracións (08.07)

Existe certo atraso en 2 pezas
Completar deseño museográfico (06.07)

Por diante das previsións

Medidas que se deben adoptar: Reforzar o equipo de restauradores

Subliñouse a necesidade de que o cadro de mando sexa gráfico, fácil de ver dun so vistazo, tamén apuntou a necesidade de que incluíse as tendencias.

Como a sociedade actual está inmersa nun proceso de cambio continuo faise imprescindible proceder a un continuo exame e posta o día da estratexia.
A flexibilidade debe ser inherente ó concepto de planificación, o cal fai aconsellable proceder á súa revisión anual en condicións normais e a unha revisión excepcional, no caso de que se produza unha modificación substancial nos factores que se tiveron en conta no momento en que se definiu a estratexia.

Resume do artigo: "Un modelo para innovar"

2008-04-22T12:49:00.000-07:00

Carmen Cotelo

A modo de síntese de modelo de innovación, presenta este artigo un modelo básico cunhas variables chave para desenvolver e un sistema de valores.
O modelo aséntase no binomio escasez/necesidade xa que estes elementos son os que favorecen a búsqueda dunha melloría da situación e da superación da crise. Pola contra, a abundancia invita á estabilidade e á inmovilidade. Pero a escasez non leva por si soa á innovación. "Conditio sine qua non" para que se poña en marcha o modelo de progreso é que exista unha idea, un sentido, unha estratexia e tamén unha pertenza ("holding"), elementos estes que se consideran o segundo motor.
Unha vez que se pon en marcha o proxecto, a experiencia ten que se-lo elemento dominante xa que a innovación é por si mesma movemento e dinamismo, polo tanto hai que experimentar, vivi-las experiencias propias ("tirarse á piscina") senón non haberá innovación ou estaremos ante unha implementación moi cutre do modelo pensado.
Aclaradas as posicións, no punto de partida sitúase o cliente que é peza capital para producir escasez de forma continua, pero que representa tamén a oportunidade que se lle dá a unha empresa para face-las cousas ben ou incluso face-las cousas mellor. Considérase o cliente como o fundamento dunha organización innovadora. Por suposto, estase a falar dun cliente esixente -senón cáseque non se consideraría como tal- que xere respecto e dea unha información fiable que sirva de orientación á organización. Pódese dicir que o cliente é a búsola do proxecto innovador.
Do cliente imponse o salto ó proxecto, que nace necesariamente da realidade, pero que é organizado dende un punto de vista subxectivo. Polo tanto, o proxecto non responde á realidade senón que é unha interpretación da realidade e unha concepción subxectiva do mundo. Pero ten que valerse do coñecemento e canto máis alto sexa o nivel de coñecemento máis probabilidades haberá de que saia ben. O proxecto vén se-lo punto de partida do que se quere facer.
Variables estructurales dun proxecto son a calidade (lugar de encontro), a comunicación e o estilo directivo.
A calidade está antes có beneficio e leva á rendibilidade e ó excedente. Gráficamente, e segundo sosteñen algúns estudios, a non calidade custa dez veces máis ca calidade, entendida esta como un proceso e non só un resultado xa que o traballador quere face-las cousas ben e o cliente é o primeiro interesado en que se fagan ó igual que o propietario. É un proceso onde se concentran as vontades cara o futuro.
A terceira "c" do modelo innovador é a de comunicación, aínda que sería máis correcto falar de intercomunicación, que conduce á idea de intercambio de información. Considérase que é a variable que máis potencia e xera os espacios de innovación. É a estructura dunha organización, o máis esencial e característico. Esta consideración permite facer unha afirmación tan contundente coma esta: Se a comunicación co cliente externo e interno é interesante, excelente e competitiva, logo a organización terá esas mesmas características.
A terceira variable estructural é o estilo de dirección, denominada como variable errática xa que ten a facultade de conxela-las achegas dos que saben. É decisiva porque é onde se fai posible ou imposible a acción empresarial. A dirección detenta o poder e o poder é abundancia, xa que logo contraponse a escasez que, como quedou dito, é onde xermola a innovación. É bastante concluinte esta idea.
Os xerentes innovadores e coherentes teñen responsabilidade que deriva dunha cultura de cliente e manexan espacios de intercomunicación como espacios de aprendizaxe. Canto máis participativo, máis grupal, e máis democrático sexa o estilo de dirección máis innovador será xa que crea un entorno favorable de liberdade de acción e de ideas.
Por último, sinalar uns valores sen os cales non pode darse o proceso innovador: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo.
E unha consideración final: A tecnoloxía está a cada máis presente nas empresas e trae con ela o que se denomina "vixilancia tecnolóxica", que ten que ser un espacio complementario do sistema de observación e análise da realidade dunha empresa.

Resume do artigo: "De la dependencia al desarrollo: Un camino hacia la innovación"

2008-04-22T11:37:00.000-07:00

Carmen Cotelo

O artigo confronta dous modelos de organización: o de dependencia, que reduce as potencialidades de progreso e de innovación e o de desenvolvemento, baseado na responsabilidade que non na culpa.
Ben, polo que fai ó modelo de dependencia nel ten unha gran importancia a relación emocional cos xefes cun amplo grao de liberdade persoal, pouca implicación institucional e moita vinculación persoa/persoa en vertical e cara arriba. A consecuencia desto é unha forte inseguridade profesional/directiva, que leva a moverse con prepotencia (o directivo sabe todo, non está para aprender senón para ordenar que se faga o que se supón que sabe), o cal non deixa de ser unha trampa xa que queda preso dunha imaxe pública de excesiva seguridade que na práctica faino depender aínda máis dos superiores.
Resultado desta situación é unha organización na que priman as formas sobre os contidos, que non acaba de saber onde vai e que, polo tanto, móvese compulsivamente con desorientación e escasa eficiencia.
Características deste modelo dependente son a excesiva xerarquización cunha sobrevaloración do papel do xefe, o favorecemento da fragmentación, non darlle importancia ó saber reducindo a necesidade de aprender, opta polo facer en lugar do saber ou do saber facer, fai abrolla-lo sentimento de culpa (non responsabilidade) porque a razón de ser é o tándem resultados/beneficios, desenvolvendo esa prepotencia formal do xefe.
A modo de resume, o modelo dependente é pouco eficiente, pouco rendible tanto dende o punto de vista económico como social e xenerador dunha baixa autoestima individual e grupal, que induce a unha postura prepotente de suficiencia falsa que o único que fai é agacha-la ignorancia (o non saber traballar doutra maneira nin querer aprender).
O modelo de desenvolvemento opón ó anterior a responsabilidade na conducta de quen ten a permanente preocupación por brindar un bo producto/servizo a un cliente que se convirte na razón de ser da empresa. Estamos a falar do cliente externo, pero non hai que descoida-lo cliente interno que é o que forma parte da cadea productiva xa que podería derivar en problemas co externo.
Notas dominantes deste modelo de desenvolvemento son: comunicación interna e intercomunicación (relacións internas e externas) e aprendizaxe permanente, eficiencia económica e social, e rendibilidade. Todos eles levan necesariamente á calidade.
Sentido integrador e de "holding" de pertenza son a consecuencia deste modelo por oposición a fragmentación e a un baixo concepto grupal.
Unha análise permanente da realidade leva a formular preguntas ás que necesariamente hai que dar resposta: ¿onde estamos?, ¿que se pode facer?, ¿por onde empezar?. Pasos obrigados nun modelo de desenvolvemento son a análise para planifica-las accións, autoridade profesional contando coas enerxías dispoñibles, integración da heteroxeneidade, pensamento en espiral e relación calidade/cliente (que vén se-la competencia).
Ó fío desto, dous últimos apuntes sobre conceptos chave nun modelo de progreso: A visión (unha empresa sen horizonte frea a eficacia interna) e o sentido (sen grao de pertenza non pode haber "holding").

Innovar: Necesidade obriga máis querer é poder

2008-04-22T10:59:00.000-07:00

Carmen Cotelo
Observadora Grupo D

As conclusións ás que chegamos o Grupo D respecto das variables chave para chegar a unha innovación real resumoos, dende o meu punto de vista de observadora, nun "querer é poder". Efectivamente, interpreto que foi sentir común de todos a idea base de que para proceder á innovación dunha empresa é de capital importancia unha necesidade real e contundente, que é a que te empuxa, xa que do contrario os problemas que se vaian presentando iranse mal resolvendo puntualmente nun "ir capeando o temporal".
Unha vez que esa necesidade se dá, entra en xogo ese "querer é poder" ó que fago referencia no título. Porque se realmente non hai vontade certa de buscar un camiño novo, a necesidade pode desembocar nun "parche" máis ou menos ben botado.
Postas estas bases, o camiño da innovación entendemos que debe iniciarse cunha análise da situación que permita realizar unha boa planificación. E dentro do apartado da planificación deben terse en conta aspectos importantes que, dependendo do acerto no seu manexo, poden leva-lo barco da innovación a bo porto ou, pola contra, poden facelo naufragar:
- Oportunidade. A máis forte necesidade seguida da mellor vontade formulada nun momento inoportuno pode conducir ó fracaso.
-Compromiso: Non sempre é igual de intenso por tódolos membros dunha organización.
-Lideradego: Vén ó fío do anterior. É a peza capital capaz de uni-lo grupo ante as distintas intensidades de colaboración. E conecta co seguinte aspecto.
-Resistencia: Xa non estamos ante un grao de compromiso máis ou menos forte senón directamente ante unha postura frontal anti-innovación.

Por último, dúas pinceladas que o grupo considerou importantes ter en conta:
- Un proceso de innovación debe poñerse en práctica para mellorar e non simplemente cambiar por cambiar.
- Un proceso de innovación debe convertirse nunha "perpetuum mobile"; é dicir, a innovación significa non darse nunca por conforme e estar sempre aberto a.

Polo que fai ó método de traballo, o grupo optou por suscribir o esquema tradicional: Un análise da situación que conduce a unha proposta, que á súa vez leva á discusión e que desemboca nunhas conclusións.

Despois de todo o anterior, só quedaría a posta en marcha de todo o proceso de innovación, que debería ir seguido da corresponden avaliación que nos diga se acertamos ou temos que cambia-lo rumbo.

LA DIRECCIÓN PÚBLICA EN EL ESTADO AUTONÓMICO Y EN LA ERA GLOBAL

2008-04-21T05:31:00.000-07:00

SEMANA 3
Ponente: Joan Prats i Catalá
Resumen: Paula Oliete Trillo

La dirección pública en la burocracia

La burocracia ha marcado el progreso en el mundo de las sociedades industriales.
La burocracia es la maquinaria que garantiza seguridad jurídica a la economía, ya que implica una subordinación de la administración a la ley y al derecho, garantizando a los inversores que la administración no actuará de forma arbitraria (Max Weber: la burocracia garantiza la racionalidad legal al Estado).

Características del régimen burocrático:
- Racionalidad programada en la ley y el reglamento, así como en los planes y programas.
- Los funcionarios son ejecutores, protegidos por el Estado.
- Procedimientos preestablecidos, sometidos al control de la legalidad.
- El conocimiento del interés general pertenece al Estado (políticos y funcionarios superiores), la sociedad sólo tiene intereses particulares.
- La dirección técnica corresponde a la alta función pública.
- Buen gobierno= buena burocracia.

La LOFAGE se basa en este concepto de burocracia, garantizando la funcionarización de los puestos directivos públicos.

Nuevo paradigma: la Gobernanza

En los años 70 de producen una serie de cambios en las condiciones socioeconómicas, tecnológicas y de pensamiento académico que derivan en la revisión del papel del Estado y del mercado y la determinación de una nueva agenda de problemas.
Los principales cambios que se producen son los siguientes:
- La ley y el reglamento fijan marcos generales, abriendo espacios a la discrecionalidad en la toma de decisiones.
- Cambio en el concepto de plan: del plan pasamos a la estrategia, y la gestión estratégica se caracteriza por la discrecionalidad.
- Nuevo equilibrio Estado/mercado: importancia creciente del mundo empresarial en la gestión pública.
- Cambio en los conceptos de eficacia y eficiencia. Refuerzo de la transparencia y responsabilidad por resultados.
- Cambios organizativos: se generaliza el sistema de Agencia.
- Separación del directivo público de la carrera administrativa. El nuevo directivo público debe reunir idoneidad técnica y competencia política.

Inconvenientes del paradigma de la Gobernanza:

- La separación entre la formulación y la ejecución de las políticas es falsa: la formulación más relevante surge con la ejecución, lo que lleva a una reformulación continua. La información más relevante la tiene el ejecutor, no el político, y el riesgo es que los ejecutores acaben siendo también formuladores.
- Los temas más importantes son transversales y las agencias han introducido todavía más rigidez y dificultado la acción coordinada en temas transversales.
- Dificultad de evaluar resultados, ya que éstos no dependen sólo de la acción de la administración, sino que también influyen otras variables.

La Gobernanza, como forma de gobierno y de gestión, prioriza articular redes de interacción entre los actores relevantes en cada caso de la sociedad civil y del sector privado.

La Gobernanza hoy debe ser:
- Democrática: Las interacciones deben producirse con transparencia. Deben tenerse en cuenta todos los intereses.
- Global: la estructura de gestación, impacto y solución de un problema no ocurren la mayoría de las veces en el mismo ámbito geográfico, por lo que la regulación ha de tener carácter global.

El papel de los directivos en este contexto:

- El directivo no sólo gestiona recursos de su organización, acompaña al político en la construcción y gestión de las redes de gobernanza.
- Las competencias profesionales del directivo en este entorno son fundamentalmente relacionales y emocionales (gestión de conflictos, descubrimiento de oportunidades, estabecimiento de redes, sentido de la oportunidad, serenidad….).

RESUMO DO ARTIGO DA DEPENDENCIA O DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO A INNOVACIÓN

2008-04-21T04:17:00.000-07:00

RESUMO DO ARTIGO DO PROFESOR ROBERTO CARBALLO
DA DEPENDENCIA Ó DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO A INNOVACIÓN
ALUMNO: MANUEL OUTUMURO SEARA

INTRODUCCIÓN
Partese do coñecemento real dunha organización, para despois de ter unha boa diagnose poder mellorar o seu rendemento. Preséntanse dous modelos distintos dende o punto de vista da Dirección, para poder chegar a un modelo que de resposta ó estilo de Dirección que se precisa (Innovación).

TIPOS DE MODELOS DE DIRECCIÓN
1.-MODELO DE DEPENDENCIA
A) Dependencia emoconal co xefe.
Vinculase persoa a persoa en dirección ascendenete ata chegar ó xefe.
B) Forte inseguridade.
Contrasta coa necesidade cultural do Directivo de aparentar seguridade. Leva consigo prepotencia. Non se aprende senon que xa se sabe sempre o que debo facer. Posúe entre outras as seguintes características:
Acentúa a xerarquización
Favorece a fragmentación
Ë máis importante “fecer” sobre o “saber”
Reduce a necesidade de aprender
Baixa autoestima individual e grupal
Baixa rendabilidade económica e social
2.-MODELO DE DESENVOLVEMENTO
A) Responsabilidade (non culpa)
Facemos algo para alguen (cliente) que ten dereito a esixir. Polo tanto o cliente é a quen debemos satisfacer. Unha empresa debe atender preferentemente ó cliente “externo” pero debe cuidar tamén ó cliente “interno” porque é parte da cadena productiva.
B) Aprendizaxe contínua e Intercomunicación
Tódolos días debemos aprender algo novo que mellore o que facemos. O obxectivo é facer as cousas ben feitas, é decir mellorala calidade. Unha empresa con estas características é unha empresa con futuro porque pasamos dun modelo ríxido do suposto de “dependencia” a un modleo flexible sin perder a orientación do que se fai é para que se fai. Esto favorece a creación do “Holding” no senso de pertenenza. A empresa constrúese sobre bases sólidas (responsabilidade, aprendizaxe permanente e intercomunicación) que fan posible a integración grupal e a flexibilidade operativa; o que leva consigo unha análise permanente.

3. A ONDE DEBEMOS IR. ¿QUE SE PODE FACER?
Si se quere mellorar a eficiencia productiva dunha empresa hai que vencer moitas resistencias, xa que existe unha tendencia immovilista innata dificil de superar. Para romper estas sinerxias debemos centrarnos no que é “necesario” e dentro disto no que é “posible”. Podemos observar que a calidade mailo cliente son os dous grandes aliados da mellora empresarial. A “calidade” como punto de confluencia dos intereses dos empresarios, traballadores e clientes. Os “clientes” como referencia para melloralo producto.
A “escasez” pon as empresas en posición de competencia e polo tanto en dinamizadora do progreso empresarial. Tamén é moi importante un sentido de pertenza (holding) dende o punto de vista social.
Sobre os parámetros de: calidade, cliente, escasez versus competencia e holding, é posible construir unha empresa baseada na INNOVACIÓN,NA MELLORA E CON ALTOS NIVEIS DE EFICIENCIA PRODUCTIVA E DE EFICACIA SOCIAL.

3.-CONCLUSIÓN PERSOAIS
Este traballo está perfectamente orientado e fundamentado no camiño que deben recorrelas empresas hacia INNOVACIÓN. O meu modo de ver creo que tamén favorecería ese proceso as seguintes variables.
Potenciación de departamentos de I+D+i
Política de recursos humanos axeitada e baseada na formación contínua e na promoción tanto horizontal como vertical.
Traballos en equipos e avaliación dos resultados
Favorecer sentimentos de pretenza a empresa ( posibildiade de ser accionista, incentivos por productividade, etc.)
Ourense,18 de abril de 2008

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL TRABAJO

2008-04-21T02:00:00.000-07:00

OBSERVADORA GRUPO B: Paula Oliete Trillo

Nuestro grupo ha identificado una serie de problemas frecuentes a la hora de desarrollar nuestro trabajo, que hemos clasificado en tres grupos:

- Problemas relacionados con los MEDIOS:

Escasez de medios materiales y falta de control sobre los miemos.
Falta de tiempo que impide el análisis y la planificación: necesidad de inmediatez en la respuesta.

- Problemas relacionados con la ORGANIZACIÓN:

Ausencia de directrices para la resolución de problemas.
Estructura estática, inadecuada y desfasada.
Jerarquización: no se trabaja en equipo y la delegación es escasa.
Indefinición de funciones.

- Problemas relacionados con el PERSONAL:

Falta de motivación.
Vicios adquiridos, apatía, oposición y enfrentamiento al cambio.
No se comparte la información (información es poder).
Algunas personas sufren un exceso de información que provoca bloqueo.

un modelo para innovar (Mercedes Pereira)

2008-04-21T01:26:00.000-07:00

Un modelo para innovar

Modelo de innovación: explica las claves estratégicas de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la innovación, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en organizaciones.

El fundamento último y primero está en el binomio escasez necesidad (pero no por si sólo implican progreso, pueden ser retos para la búsqueda y para la acción reparadora) la abundancia, el éxito no acompañan a la dinámica innovadora, nos hace conservadores.

Por otro lado la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos, somos insaciables en nuestras necesidades; quizás esto nos obliga a que siempre queramos y tengamos que crecer, se convierte en un estímulo. La competencia es a su vez un estímulo para la superación, al contrario que el monopolio que tiende a conservar.

El segundo motor del progreso: el sentido, el proyecto, el sentirse parte de un todo… aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa (holding). Así la escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es acompañada de un idea, de un sentido…pero ha de sentirse que se busca un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos (tanto a nivel individual, empresarial, institucional)

Tenemos que aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto.

Todo esto se hace a partir de la experiencia, de la acción, de la práctica. La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor fundamentos para hacer las cosas bien y mejorar (tírese a la experiencia y la práctica, ahí es dónde realmente se aprende) hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a aprender, pueden ayudarnos con experiencias similares, pero en último caso, la única experiencia que importa es la nuestra. De ayudarnos que sea con métodos que nos permiten adquirir habilidades y conocimientos caminando por rutas críticas ya experimentadas; el profesor, el director general, un líder empresarial cumplirá mejor su función si actúa como un referente metodológico. Mediante el esfuerzo se aprende.

Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto; el cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para producir escasez de forma continua. Las necesidades son ilimitadas y, la mayoría de las veces van detrás de los productos y servicios ofrecidos, por tanto, quien oferta, ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para poder adelantarse a la manifestación de sus necesidades, es la movilización de fuerzas en la dirección de satisfacción de las necesidades latentes o casi no manifestadas, precisa el análisis de lo que quiere el cliente o de lo que puede querer.

El cliente representa el área de escasez-necesidad y, en este sentido es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor, nos orienta y favorece la aparición del valor del respeto (estudiamos al cliente y lo comprendemos). El cliente nos indica la dirección, la empresa es la que debe moverse en esa dirección, esta debe saber hacia dónde va y por qué, debe tener un proyecto que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y ofrezca resultados, al menos en parte, novedosos para sus clientes. Este ha de ser un proyecto común, fruto de la intercomunicación externa e interna, “no puede dejarse el barco sin mando”.

Un Proyecto que nace del Conocimiento del Cliente (necesidades, oportunidades, posibilidades) y al tiempo construye conocimiento, y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa en un punto de partida para definir lo que vamos a hacer y cómo.

El Conocimiento aparece como variable del proceso, y quien se acerca a ella, está más próximo a buenos resultados, aunque sólo sea por la ley de probabilidades.

¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un Proyecto, una vez construido sobre el referente del Cliente?

Ø La Calidad, es el lugar de encuentro, el cemento de la organización, lo que da solidez a la misma.
Ø La Comunicación
Ø Estilo Directivo

La calidad es el seguro de supervivencia de la empresa, está antes que el beneficio y nos dirige a la rentabilidad (la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad) no es sólo un resultado, sino un proceso; la calidad la deseamos todos – clientes, trabajadores, directivos y accionistas. Sin duda el cliente es el más interesado siempre que el precio sea aceptable, como clientes estamos ubicados en segmentos de poder adquisitivo, lo que implica que nos movemos entre márgenes de calidad en los que las empresas compiten.

El trabajador necesita la oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible, lo necesita nuestro yo y nuestra autoestima; si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación; el directivo como trabajador también encontraría decisivo hacer calidad (aunque algunos antepondrán el beneficio y se equivocarán a corto y medio plazo), también inversores con una mínima perspectiva a medio plazo preferirán la calidad en su empresa que les permita ganar dinero por más tiempo.

Por tanto, la calidad es un punto de encuentro en la empresa, un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia el futuro. Para conseguir la calidad, es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad: procesos, personas y organización centrados en la calidad y en el cliente.

La Comunicación es intercomunicación, es interrelación, es intercambio; hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones (calidad de la comunicación) a la capacidad para colaborar, el apoyo al grupo, etc. potenciando y generando los espacios de innovación, según la fórmula

Innovación = f (comunicación,...)
Y detrás de la comunicación
Comunicación = f ( grupos de trabajo...)
La comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior.

Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, contando con otros, mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastándolas en grupo.

Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con el cliente (lo que cuesta es empezar); al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de adentro.

El Cliente, la Calidad y la Comunicación, requiere primero voluntad, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y no en otras y eso depende en las organizaciones normalmente del liderazgo, del estilo directivo.
Es a través del estilo directivo (dirigir con sentido común y coherencia) que se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales, las formas hacen aflorar los contenidos.

El método actual sigue siendo la presión, a pesar de que es una asignatura pendiente a la que se dedican muchas horas de escritos, ponencias,...pero no hay voluntad, ni propósito de hacer las cosas mejor y, el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando nos vemos realmente en el espejo de nuestra realidad, y no hay voluntad porque la posición es de poder (abundancia, monopolio...)

Las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente:
- responsabilidad que nos deriva hacia una cultura de cliente, y que nos permite logro, autonomía y focalización;
- espacios de intercomunicación, como espacios de aprendizaje continuo, que nos canaliza hacia la realización de hacer las cosas con calidad, lo mejor que sepamos y a la primera.
Estas, conjugadas en la organización, junto a normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y con una cultura que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro, resulta muy coherente, pero muy difícil de conseguir.

Los Valores son los que dan coherencia y sentido global a este modelo. El autor toma cuatro valores como crítico : respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.

El cliente nos ayuda a construir el comportamiento de respeto al otro, y cuando somos capaces de abordar de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del problema.
Al compromiso no se llega por imposición, sino a través de la responsabilidad. Esto implica que trabajamos con cierta autonomía y focalizando nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos, vamos construyendo nuestro propio yo y la responsabilización consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razonable (recursos escasos pero suficientes, objetivos difíciles pero conseguibles), y representa autonomía y desarrollo propio y para los demás de la organización, nace en definitiva de la oportunidad que me han brindado y produce un intercambio virtual responsabilidad por compromiso.
La base para la innovación es la mejora continua, el líder que piensa que ya ha llegado deja de ser líder, la mejora continua (no compulsiva) desarrolla en nosotros actitudes y potencialidades relacionadas con el sentido de la realidad, produce espacios más democráticos y mayor igualdad de oportunidades, el esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos.
Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y comportamiento grupalizados .

Como conclusión, para generar innovación:
1º. Estudiar al cliente (la realidad de la empresa)
2º. Un proyecto se construye desde el conocimiento de la realidad
3º. El proyecto ha de fundamentarse en la calidad y en una red tupida de intercomunicación
4º. Un estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.

de la dependencia al desarrollo (Mercedes Pereira)

2008-04-21T01:23:00.000-07:00

DE LA DEPENDENCIA AL DESARROLLO: UN CAMINO HACIA LA INNOVACION

Modelo de dependencia: (basado en estudios empíricos de muchas realidades empresariales)

RPTs inferiores: relación emocional con los jefes, permite amplios grados de libertad personal y poca implicación institucional, vinculación persona a persona hacia arriba.
Directivo: fuerte inseguridad, prepotencia (no se está aprendiendo, ya sabe), presenta una imagen pública excesiva en relación con su seguridad, encubre una fuerte ambición personal
Resultados para la empresa: organización en la que lo importante no son los contenidos, sino las formas y una empresa que necesita saber adónde va y que realmente nunca lo sabe.

La eficiencia de la organización es baja, desorientada en donde se sobrevalora el papel de jefe, acentúa la jerarquización, favorece la fragmentación, da mayor importancia al hacer que al saber o saber hacer, reduce la necesidad de aprender, intensifica la sensación de culpa frente a la responsabilidad madura, induce a resultados/beneficios por encima de todo, desarrolla prepotencia y a un disfrute en el interior de la organización que evita el dolor de la realidad, una realidad que se mueve en paralelo con esa realidad interior y que sólo se movilizará si clientes y/o sociedad (nuevas normas) obliga a hacerlo.

Modelo de desarrollo
Fundamentado en dos variables interrelacionadas:

- Responsabilidad (no culpa) que induce a tener presente que lo que hacemos es para alguien que lo demanda, convierte al cliente en el centro del mundo real, a este de nada le sirve que la gente sea culpable, más bien necesita responsabilidad y remoción del responsable si las cosas no se hacen bien.

- Comunicación interna (porque la calidad de productos/servicios final, no son un resultado aislado del proceso sino algo intrínsecamente relacionado con la calidad del proceso)

Por tanto, no es suficiente con pensar que hay que conseguir las cosas con calidad sino que para ello el proceso ha de ser fluido y las relaciones internas y externas también (intercomunicación) y esto ha de ser coherente con un planteamiento implícito y explícito de que todos los días aprendemos algo nuevo que mejore lo que hacemos (aprendizaje permanente)

Una empresa centrada en su responsabilidad y la mejora y aprendizaje permanente de su productos/servicios sobre una plataforma real de comunicación, es una empresa con futuro, en la que reaparecerá el concepto de grupo, como un objeto en el que uno se puede identificar (holding) y crea condiciones para que se construya con flexibilidad, de nada sirven los organigramas, sino la tarea y el papel que cada uno representa en cada momento, pero sin perder nunca la orientación estratégica, el sentido de lo que hace y para qué se hace.

Así un modelo de desarrollo se basa en el análisis permanente de la realidad y piensa ¿dónde estamos? La empresa se mueve con racionalidad antes de fijarse objetivos y planes de acción y de ejecutarlos.

¿qué se puede hacer? Para pasar de un modelo de dependencia a uno de desarrollo.

En principio hay que enfrentarse con las dinámicas que son propias de la institución: acción por encima de todo, tendencias a la jerarquización y a la fragmentación, autocomplacencia, pensamiento circular o cuasi circular, resultados y sólo resultados.

En el lado de lo necesario y posible: análisis para planificar la acciones, autoridad profesional contando con todas la energías disponibles, integración en la heterogeneidad, pensamiento en espiral y calidad y cliente, siendo estos dos último (competencia) los grandes aliados de la mejora empresarial.

La calidad como punto de confluencia de empresarios, trabajadores y clientes; el cliente como detonante y observador activo de nuestra actividad (calidad), es decir, contar con todos para conseguir productos de calidad y con el cliente en primer lugar.

El mercado y la competencia hacen posible que aún en situaciones de abundancia sea necesario pensar que eso no va a durar siempre, así poner a la empresa en situación de competencia (escasez) es un gran dinamizador del progreso empresarial.

Por otra parte una empresa sin proyecto a largo plazo, sin sentido dificulta las funciones de integración y pertenencia necesarios para que todos los miembros del grupo sean más eficaces; el sentido confiere la pertenencia que en cierto grado todos los humanos necesitamos.

El objetivo es un método de trabajo que permita el reconocimiento permanente del aquí y ahora y ayude a desarrollar espacios de comunicación, de aprendizaje y crecimiento, entre los que se destaca el desarrollo grupal.

Recordatorio de tareas

2008-04-20T14:53:00.000-07:00

Es conveniente que releais este blog y repaséis vuestras notas para que la clase del viernes sea realmente intensa. Espero que no lo olvidéis. Tambien leeros la lectura propuesta. Un abrazo, Roberto Carballo

El viernes nos volvemos a encontrar. Estoy deseando compartir con vosotros esa horas.

Por cierto, acabo de editar una entrada sobre Galicia en mi blog. La identificaréis enseguida, por las gaitas.

DIRECCIÓN E XESTIÓN PÚBLICA- PROXECTO DIRECTIVO

2008-04-19T02:56:00.000-07:00

DIRECCIÓN E XESTIÓN PÚBLICA- O PROXECTO DIRECTIVO II
Profesor: José Miguel Ilundaín Vila
Resumo de: Manuel Outumuro Seara . Grupo B

1.-ANTECEDENTES
Debemos pretender pasar da era “máquina-ferramenta” ó proceso de “investigación-innovación” e para eso fainos falta un PLAN ESTRATÉXICO

2.-SISTEMA PRODUCTIVO
Peza básica das organizacións e debe contar coas seguintes características:
Vértice estratéxico: Mover as organizacións para seber onde queren chegar.
Núcleo operativo: Saber como funcina a organización, como se organiza a empresa para ser operativa. Debe funcionar o procedemento. As decisión operativas débennas tomar os funcionarios e os xefes as estratéxicas.
Liña media: Deben existir mandos en horizontal e non en vertical.
Servizos: Atender o necesario, o resto externalizalo (subcontratas)
Tecnoestructura: baseada en:
Coñecementos: Coidala carreira profesional das persoas.
Sistemas: Crear sistemas que funcionen.
Diñeiro: Gasto só o presuposto asignado.
Estudios, Investigación e Desenvolvemento: Toda a organización debe ter persoas e equipos destinados ao estudio e maila investigación. Potenciala parte técnica.

3.-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Debe diseñarse baixo os seguintes critérios:
Adaptación ó entorno: distintos entornso sociais da organización
Adaptación a calidade: das operacións do proceso de prestación de servizos.
Adaptación a economicidade: do proceso.
Existe dous modelos de organigrama:
v Antiguo: A organización comeza por enriba (Presidencia) e a partíres de ahí créanse os cargos intermedios ata os postos base. Créanse moitos postos de mando intermedios innecesarios só para colocar a persoas de confianza.
v Actual: Está baseado na “lóxica”. Antes de facer o organigrama débense facer unha serie de reflexións e os cargos póñense despois. Os pasos son os seguintes:
o Análise do entorno: Identificación de situacións que se queren millorar (lóxica)
o Crear talleres ou grupos: Tantos como sexan necesarios para atender as situacións que se queren mellorar.
o Crear organigrama: De abaixo hacia arriba para dar resposta e cubrir as necesidades creadas
Neste organigrama os cargos ou responsables deben ser técnicos excepto o último escalofón (presidente) que debe ser político.
O político debe decir o que hai que facer e o técnico como se debe facer.

4.-CADENA DE VALOR
Principios perversos: (Petter e outros)
“Toda persoa asecende ata o seu máximo nivel de incompetencia”. “Cada directivo incompetente crea unha estructura horizontal ó seu redor que o aisla das demáis unidades organizativas da empresa para defender a súa incompetencia”. “As unidades operativas teñen que adicar moito tempo a recursos para atender e satisfacer as demandas improductivas dos mandos incompetentes”. “Abandonos das tarefas inproductivas por falta de medios e de recursos”. “ Medra a organización por arriba (xefes cesados) e os gastos prorratéanse entre toda organización, logo saen perxudicados os da parte de abaixo que son os que en realidade producen.
Valor:
-Aportan valor as actividades que contribúen a consecución dos obxectivos dos servizos públicos:
Impacto social
Eficacia operativa
Calidade de xestión
- Aportan valor as actividades que contribúen o incremento de calidade e a economicidade do servizo. Estas activiades poden ser do:
o Servizo
o Apoio o servizo
Non se debe traballar en base o organigrama senón que se debe traballar en base o proceso.
Factores de eficacia ou calidade:
Para cada ”actividade clave” e para cada proceso determínanse as saídas “out put” ou aportacións identificando a contribución ó servizo. Analízanse os seguintes factores:
o Espectativas dos cidadáns
o Identificación de elementos que interveñen no proceso de servizo
o A secuencia das actividades do servizo.
Interrogantes para levar a cabo cada proceso:
o ¿Que unidades especializadas deben participar?
o ¿Que deben aportar?
o ¿Qué sistemas deben utilizar?
A organización debe adaptarse o cidadán e non ó revés

5.-CONCLUSIÓNS
Empezar pola base, os cargos noméanse en función das novidades detectadas.
Conexión horizontal
Xerarquía técnica
Ourense 17 de abril de 2007.

DA DEPENDENZA O DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO CARA A INNOVACION. R. Carballo (HECTOR)

2008-04-16T15:42:00.000-07:00

O estado normal das organizaicóns nestes tempos que corren é a de fomentar a dependenza, reducindo as potencialidades de progreso e de innovación.
Toda realidade e complexa, o pensamento aproximase a realidade através da modelización, forma burda de tratar de apreixar a realidade, como ilusión vana de comprensión que o ser humano anhela.
Dous modelos de Dirección dende a optica do sistema directivo: O Branco e o Preto. O Branco como modelo ideal a obter, o Preto como modelo actual a desbotar.

O modelo a desbotar (o preto)baséase na relación emocional de dependenza dos xefes, sustentada nunha sorte de intercambio que permite amplos graos de liberdade persoal e pouca implicación institucional, mantendo unha vinculación de persoa a persoa, cara arriba. O sexa traballo eu mais ou menos so, para o de arriba, que me manda e me controla, mentes eu mando e controlo os de abaixo.
Rasgos deste modelo son a forte inseguridade, a prepotencia, a dependencia do esoxeno e dos superiores, a forte ambición persoal, a fragmentación, importancia do facer sobre o saber, sentimentos antes que resposabilidade, resultados antes que procesos.
Os resultados para a empresa son unha organización en que importan as formas e non os contidos, así como a necesidade de saber, sin saber nunca realmente, a onde se vai.
A eficiencia dunha organización así é moi baixa, sin conciencia de onde se está en cada momento, así como unha falta de orientación.
Con un papel da xefatura sobrevalorado (modelo capitán de barco).
Esto leva a unha baixa eficiencia, a unha baixa rendabilidade, a unha baixa sublimación e autoestima individual e grupal.

No novo modelo (O Branco) fomentase a responsbilidade e todo se orienta o cliente. E importantísima a comunicación interna, que fará que o proceso de traballo sexa de calidade e coherente, de lugar a un bo producto e consiga a satisfacción do cliente.
Esto falanos de calidade: as cousas ben feitas. Pero tamén nos leva o aprendizaxe permanente, a mellora continua, a innovación, a creación dun sentido integrador (holding) de pertenza o grupo, a empresa, como co que identificarse. Así chegamos os conceptos de flexibilidade e de orientación estratéxica (non perder o sentido do que se fai e para que se fai).
Esto precisa unha análise permanente da realidade da cara a poder planificar cara o futuro. En vez de andar a tumbos, analizar, pensar, planificar e facer, levaranos á mellora continua.

"En resumen unha empresa debe sonstruir e reconstruir sobre bases sólidas (responsabilidade, aprendizaxe permanente e intercomunicación) e esos espacios debidamente ampliados farán posible a integraciópn grupal e da empresa, a flexibilidade operativa e a análise permanente, todes eles elementos clave do que agora chamanos "learning organizatión"".

Como realizar o tránsito de un modelo a outro. O primeiro que debemos ter en conta son as resistencias, pero o primeiro en que debemos pensar e que podemos facer para crear condicións de progreso.
Esquema.
Análisis para planificar as accións
Autoridade profesional contando con todas as enerxias
Integración da hetereoxeneidade
Pensamento en espiral
Calidade como sublimador (escasez) e cliente como referencia (sentido). Pertenza.

"Por tanto os camiños que levan a mellora empresarial pasan pola creación ou participación activa na competencia do mercado, levada o interior da organización e nas relacións entre servizos e cliente, e tamén pasan necesariamente por conferir sentido as organizacións. A ambas situacións chegase con un método de traballo que permita o recoñecemento permanente do aquí e agora e axude a desenvolver espacios de comunicación, de aprendizaxe e de crecemento, entre os que destaco o desenvolvemento grupal. Sobre estas bases é posible ir construindo unha empresa basada na innovación e na mellora, competitiva e con altos niveis de eficiencia productiva e de eficacio social .. é unha empresa que respeta o medio natural ... o utiliza só o que resulta imprescindible dos recursos escasos de que dispoñemos e o fai coa máxima productividade".

Un modelo para innovar ( Mª Dolores Rancaño)

2008-04-16T14:02:00.000-07:00

O que importa, dí o autor, "es que la empresa sepa adónde va y por qué". Que o saiba a empresa, e os traballadores da empresa tamén. De aquí a grande importancia da terceira C, a da Comunicación ou Intercomunicación.

Tecnoloxía para a innovación

2008-04-16T07:52:00.000-07:00

A propósito da lectura de Un modelo para Innovar e De la dependencia al desarrollo (Isabel Casal)

Ninguén discute a importancia da tecnoloxía para innovación. O propio profesor Carballo o indica no primeiro dos dous artigos :

“El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología, que aquí no hemos abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestión tecnológica. Sólo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgracia más de una vez olvidado: la llamada “vigilancia tecnológica”, que en realidad, en mi opinión, ha de ser un espacio complementario del sistema de observación y análisis de la realidad de una empresa, cluster o grupo organizativo.”

Poderíamos pois dicir que existe unha tecnoloxía punta (e ben barata), pouco aplicada por desgraza nas nosas organizacións, e que é facilmente extraible da lectura dos artigos:

pensar e escribir, para logo falar e compartir con outros

Ou sexa, que esta “tecnoloxía” está ao alcance de calquera: papel e boligrafo, sen máis.

Dende o modelo de Carballo invítasenos a tomar apuntes das nosas experiencias, a reflexionar (¿cantas veces o facemos?) por escrito sobre as mesmas, a observar que pasa e que non pasa, para a continuación falar e compartir cos demais (co grupo).

Vale, vale, pero en serio, e ¿a tecnoloxía?

Volvamos a Carballo:

Démosles aquello que necesitan y no saben como conseguir. Facilitémosles las cosas a los otros: utilicemos el modus operandi internet: “Dar es rentable”.

En efecto, temos un bon método para profundizar e sacar partido da experiencia, e podemos ver como no que se coñece como web 2.0 hai moito disto do que estamos a falar: hai moita experimentación, pero sobre todo hai un desexo de compartir, de dar, hai unha vontade de participar.

Estamos na era da web social (non me digades que non é bonito o nome). ¿De que estamos pois a falar? De construir entre todos. Uns cantos exemplos: software libre fronte aos monopolios de grandes empresas do sector (non fai falla dar nomes), folksonomias, blogs, wikis...

E fronte a isto, ¿que fan as grandes empresas? Ser reactivos, non proactivos. Reaccionan copiando as tecnoloxías da web social sen máis. ¿Daralles resultado?

Avanzo un exemplo vivido hai dúas semanas no meu traballo (a biblioteca da USC). Un dos nosos provedores máis importantes amósanos a nova interfaz da súa base de datos. O lanzamento será en setembro deste ano (a anterior interfaz é do ano 2002). A excusa do cambio é adaptar ó seu producto as posibilidades da web 2.0. Na realidade as adaptación son bastante cosméticas e non solventan algúns dos defectos da anterior interfaz (ríxida e pouco intuitiva).

E eu me pregunto: ¿Esperaron tantos anos para adoptar aquilo que os usuarios demandan? Bueno, demandaban (porque a estas alturas da película, vaia vostede a saber que demonios queren).

¿Posibilidades de éxito?. Admitense apostas. ¿Eso é coñecer as necesidades do cliente? Non, é copiar sin máis o que fixeron outros (por certo, de xeito gratuito para a comunidade internauta, anticipando ou entendendo que querían os demais) pensando que xa chega.

¿Incorporan algo que anticipe as necesidades do cliente ou que as xenere, opción igualmente válida? A resposta segue a se-la mesma, non.

Cito de novo a Carballo:

El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades

E esto ten que ver co respeto polo cliente. ¿Respeta a empresa do exemplo que vos traio aquí ós seus clientes?

Quizais son algo radical e tamén supoño que inflúe que traballo nun servizo (así está definida no seu regulamento a miña biblioteca) polo que a orientación ó usuario é fundamental. E entendo que é lóxico que lle pidamos o mesmo ós nosos provedores. E para ser totalmente sinceira inflúe que son unha acérrima defensora deso que se da en chamar web 2.0 e que no terreo bibliotecario entusiásticamente adoptamos como propio. Nós falamos de Biblioteca 2.0 e o elemento central é A PARTICIPACIÓN.

Aínda que tímidamente xa temos exemplos de bibliotecas 2.0 en España e dende logo, cada vez máis, contamos con bibliotecarios 2.0, que non son aquilos que coñecen ó dedillo ó ultimo do último do último de internet, son persoas que saben traballar para e con os demáis e coñecen o significado da palabra compartir. Dende logo, para ese bibliotecarios dar é moi rendible.

Un par de enlaces para quen teña curiosidade:

Sobre a web 2.0

Sobre bibliotecas e bibliotecarios 2.0

ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS. PILAR LUACES.

2008-04-15T14:30:00.000-07:00

CLASE DEL DÍA 11/04/08. SESIÓN DE LA MAÑANA. ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS. PILAR LUACES.

Esta herramienta que trata de mejorar la eficacia de la gestión pública, florece en U.S.A. después de la guerra en los años 50´ con la intención de reajustar el problema presupuestario ocasionado por los gastos ocasionados por el conflicto. PROCESO.

¿qué es análisis de políticas públicas?

· conjunto estratégicamente planificado de acciones de diversa índole
· destinadas a modificar un conjunto de condiciones susceptibles de mejora
· operando el resultado de dichas mejoras sobre poblaciones específicas.

Para comenzar debemos hacernos una serie de preguntas:

¿debe el gobierno intervenir ante ese problema?
¿cómo orientar la intervención?
¿cuánto tiempo?¿cuánto coste?
¿quién se beneficia?
¿qué impacto tendrá?

Nos ayuda clasificar los tipos las políticas públicas a prever de alguna forma y en mayor o menor medida el comportamiento, solución y evolución de esos problemas.

- Políticas Reguladoras
- P. Redistributivas
- P. Distributivas
- P. Constitucionales o institucionales

Arrancamos el proceso siguiendo el ciclo de política.

• Identificación del problema
• Formulación de alternativas
• Tomas de decisión, adoptar una alternativa
• Implementación de la alternativa seleccionada
• Evaluación de los resultados obtenidos

Cuando nos enfrentamos a un programa de una política pública, DEBEMOS TENER EN CUENTA:

Empezaremos con el diagnóstico o antecedentes, clasificando los factores que le afectan en:

• Factores estructurales

o Análisis del marco geográfico
o Análisis del marco jurídico

• Factores coyunturales

o Análisis del marco político
o Análisis del marco social
o Análisis del marco económico

Es necesario ver los actores que participan o se ven afectados en la situación, pero ¿Qué es un actor?, es todo sujeto individual o colectivo que participa en el proceso de políticas públicas y/o manifiesta un interés activo por esa política.

¿Qué roles desempeñan estos actores?

• Portero.
• Director
• Filtrador
• Promotor
• Opositor
• Mediador

¿Qué recursos manejan estos actores?

• Materiales
• Legales
• Expertise (conocimiento)
• Sociales (movilización)

¿Cómo se relacionan estos actores?

• Integración normativa

• de intercambio de recursos.
- Comunidades de política
- Redes temáticas

LOS PROBLEMAS,
¿QUÉ SON?Necesidad/es insatisfecha/s, circunstancia/s o hecho/s susceptible/s de mejora:

a) sobre los que puede ejercer alguna influencia el poder público.
b) Que son percibidos como problemáticos por algún actor.

Características:

- Interdependencia
- Subjetividad
- “Artificialidad”

Estructuración y formulación

-Grandes temas
-Temas de segundo nivel
-Programas funcionales

técnicas de análisis:

- cualitativas
- cuantitativas

Estructuración analítica:

¿Cómo obtener información sobre las definiciones?

1. Análisis de jerarquías
2. Mapas conceptuales

¿Cómo simplificar la información obtenida?
3. Análisis de suposiciones

EVALUACIÓN

Es el examen objetivo, sistemático y empírico de los efectos de las políticas y programas públicos en marcha sobre sus poblaciones objetivo en términos de las metas que estaban llamadas a conseguir.

METAS:

-productos
-percepción de esos productos en la población receptora

Rasgos básicos

1. Orientada a la adopción de decisiones
2. Carácter “sentencioso”
3. Investigación práctica
4. Parcialmente conflictiva
5. No se publica

Pasos en la evaluación

Datos de identificación
Descripción de objetivos
Descripción de actividades
Objetivos alcanzados
Resultados alcanzados
Contraste de indicadores
Evaluación según Criterios clásicos

REDACCIÓN DEL INFORME

Indicadores, características:

• Específico
• Medibles
• Disponibles
• Relevantes
• con límites temporales

Criterios clásicos de evaluación:

• EFICACIA
• EFICIENCIA
• PERTINENCIA
• COHERENCIA
• SOSTENIBILIDAD y TRANSFERIBILIDAD

Un modelo para innovar: resumo e anotacións (Pablo Sánchez Ferro)

2008-04-15T00:15:00.000-07:00

Achego ao blog o resumo, aínda que un pouco longo, do esclarecedor traballo do profesor Carballo, relativo ao seu modelo de innovación. A lectura do orixinal é dinámica e altamente comunicativa; recoméndoa para completar o que recibimos na clase o outro día. Colgo a miña achega sen ter moi revisado o texto, desculpade se atopades algunha errata, mais irei pulíndoo estes días.

O obxectivo do traballo do profesor Carballo é realizar unha sintese do seu modelo de innovación.

Ese modelo é orixinal e procura contemporizar coa realidade actual para posibilitar a creación de escenarios e espazos innovadores nas empresas e nas organizacións.

A exposición do traballo segue estes puntos:
1. Modelo básico de innovación
2. Variables clave a desenvolver
3. Sistema de valores para a coherencia do modelo

1. Un modelo de progreso

Este “modelo de progreso” o de innovación baséase no binomio escaseza-necesidade.
A escaseza favorece a superación, fainos ser innovadores, pois fainos buscar a acción reparadora fronte ao que precisamos.

A escaseza é un reto continuo do ser humano, esta na esencia das nosas vidas.

O monopolio tiende a conservar su poder, defiende a súa posición, polo que non precisa innovar. A abundancia acrecenta os nosos temores e reduce o noso potencial de aventura.

O empresario auténtico desenvolve un sentido acuciado pola escaseza para alcanzar o éxito; ese sentido date a pertencia a unha idea ou te compromente ou impulsa, crea o “holding”: espazo de pertencia onde un está agusto e pode potenciar a súa acción.

A escaseza precisa dese sentido para acadar a innovación. A escaseza non é suficiente por si, debe ir acompañada dun sentido común, dun proxecto, duha estratexia que busque un horizonte determinado.

A escaseza, que fai posible a superación, e o sentido crean as condicións dun desenvolvemento armónico do ser humano e das empresas e institucións.

Se temos as dúas grandes matrices da innovación: escaseza-necesidade e sentido, temos que aprender a crear espazos que as conteñan e buscar un modelo que impulse as accións, para orientar os nosos propósitos.

2. Innovando dende a experiencia

A experiencia debe ser base de toda acción: vivir é a antesala da innovación. Só aprendemos dende a experiencia propia.

Hai que ter un referente metedolóxico (un lider empresarial, un padre-madre), mais temos que tirarnos á piscina: a satisfacción xurde da aprendizaxe na propia experiencia. Aprender dos erros e dos ensaios convértenos en máis sagaces, pero tamén fainos ser respectuosos cos demais, entendemos a necesidade da cooperación e as dificultades que a todos nos embargan cando actuamos.

Escaseza-necesidade+sentido común+experiencia= modelo de progreso=punto de partida da innovación

3. Cliente ¿versus? Proxecto

“O cliente é imprescindible para innovar: é un resorte central para ‘producir escaseza’ de forma continua.” Temos que adiantarnos ás súas manifestacións das necesidades, procurar satisfacer necesidades latentes ou case non manifestadas: hai que analizar o que o cliente quere, probar novos produtos, interpretar as necesidades potenciales.

O cliente é o fundamento da organización innovadora: temos que estar en permanente contacto.

O cliente é un faro que orienta a navegación da organización: a empresa debe saber a onde vai, debe ter un proxecto que conteña horizontes, obxectivos, estratexias e valores que sepan favorecer o desenvolvemento das súas enerxías para producir novedades para os clientes.

É fundamental coñecer ao cliente, determinar as súas potenciales necesidades: hai que buscar a intercomunicación con el, hai que reflexionar e analizar a realidade creando un estilo coherente.

O proxecto nace da realidade, do coñecemento do cliente, mais recibe os nosos matices, queda organizado pola nosa interpretación da realidade: creamos un horizonte, uns obxectivos estratéxicos e unhas regras do xogo-valores.

Este proceso produce Coñecemento e novas prácticas.

As variables clave, estruturais dun Proxecto construído sobre o referente do Cliente (1ª “C”) son: A Calidade (cemento da orgaización) (2ª “C”), a Comunicación (3ª “C”) e o Estilo Directivo.

A Calidade procede da colaboración e comunicación co cliente mediante unhas formas directivas coherentes coas tres ces.

4. A ruta da Calidade á Innovación

A calidade é un seguro de supervivencia, está antes que o beneficio e lévanos directos á rendibilidade.

A calidade non é só un resultado, é un sentido profundo de funcionamento da organización que involucra a todos os actores do proceso:
- O cliente é o primeiro interesado sempre que o precio sexa aceptable.
- O traballor quere facer as cousas ben, quere estar satisfeito do seu traballo.
- Os directivos queren tamén que o seu traballo sexa excelente.
- O accionista, o propietario quere a rentabilidade a longo prazo, precisa a calidade para pervivir.

A calidade é, por tanto, un punto de encontro (meeting point) na empresa, envolto por unha cultura organizativa, onde as vontades poden concentrarse cara ao futuro; é a gran potencialidade da empresa: crea os seus alicerces e ensinalle a dosificar esforzos e a definir procesos e competencias.

Hai diversas etapas e métodos para ir cara a calidade (ISO 9000, TQM, MEC). Hoxe as formas da calidade están no modelo Deming e nas experiencias xaponesas e nórdicas.

Facer as cousas con calidade custa diñeiro nun principio, mais logo a mellora facilita a rendabilidade e acontinuidade.

5. Da Comunicación á Innovación

A terceira C, a Comunicación, debería chamarse InterComunicación.

A intercomunicación é interrelación, intercambio; é algo virtual e fai alusión ás relacións cos outros e a calidade desas relacións. Do que falamos en última instancia é da Calidade da Comunicación, da capacidade para colaborar, do intercambio de información, do apoio ao grupo e mutuo, do nivel de cooperación entre iguais e diferentes, etc.

A intercomunicación potencia e xera espazos de innovación, fomenta a calidade do grupo de traballo e da relación co cliente.

“Unha organización é interesante, excelente ou competitiva ou Innovadora, se o é a comunicación co cliente e no seu interior”.

A calidade da intercomunicación aséntase en valores de respeto e calidez cos actores involucrados.

“(É) preciso percorrer o longo camiño da mellora da comunicación co cliente; ao mesmo tempo, perseguir unha ampla intercomunicación e colaboración entre os de dentro, e os vinculados a eles, sean estes proveedores o cosultores en xeral; asi na mesma onda, abrirnos ao exterior e aos otros axentes produtivos, á competencia e aos cruces interempresariais.” Deste xeito crearemos espazos de aprendizaxe compartido (shared learning) e modelos de bencmarking (de patrones de referencia).

Para lograr isto é preciso conducir en certas direccións e non noutras, o que depende do liderazgo, do estilo directivo que permite que se expresen e se fagan posibles as accións empresariais.

Hai que dirixir con sentido común e coherencia.

6. Estilo de Dirección: la variable errática

O estilo directivo é unha variable decisiva no funcionamento da organización, pois é “onde e a través do cal exprésanse e fanse posibles ou imposibles as accións empresariais.”

Hai que ter en conta que as formas fan aflorar os contidos, a dirección “acompáñase por xestos e estilos que representan e dan a pauta do que se quere facer e como se quere.”

Hai que dirixir con sentido común e coherencia, implicándose, promovendo a intercomunicación, sendo xusto, transparente, inspirando confianza, sendo sinceiro e coherente, asi como respectuoso cos demais.

Para poder seguir un estilo directivo que cumpra con esas características é preciso non caer na rede da voráxine e vernos no espello, ser autocríticos e reflexivos para redefinir o noso modelo de responsabilidade e dirección.

O liderazgo debe partir dunha posición de humildade que busque un traballo grupal baseado en espazos de intercomunicación e aprendizaxe de todos os actores da organizacióne destes cos clientes e proveedores.

As claves do modelo de desenvolvemento están na responsabilidade e na aprendizaxe continua e a intercomunicación.

7. Valores e Innovación

Os valores proporcionan a coherencia e o sentido global do modelo; son os referentes que nos apoian e orientan na consecución dos noso obxectivos. As regras do xogo e os valores dan o sentido á actividade e orientan o fluir do xogo.

Os valores deben ser coherentes entre si, e corresponderse co estilo de xestión practicado.

Hai catro valores críticos: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo; son os que aportan os elementos mínimos ao modelo de innovación.

O respeto é esencial non so cos que nos rodean, senón tamén co cliente que é unha variable esencial do sistema, un referente. O respeto ao cliente tradúcese pois no respeto ao noso traballo.

A responsabilidade leva ao compromiso; se somos responsables de algo sentimos que debemos comprometernos co resultado. A metodoloxía debe basearse na responsabilidade, pois otorga autonomía e vontade de construcción, xa que representa unha oportunidade de desenvolvemento persoal e da organización; a nosa conciencia levaranos a desexar “devolver” algo do que nos permiten facer.

Este compromiso conleva un constante anhelo de mellora. A base para a innovación é a mellora continua, o non durmirse nos loureiros.

Os cambios non implican necesariamente mellora. O cambio pode facer voar as imaxinacións e descolocalas respecto ao real. A mellora continua desenvolve en nós outras actitudes e potencialidades: as vincula ao sentido do real; un comportamiento e unhas políticas de mellora continua favorecen o crecemento das persoas e dos grupos, así como xeran espazos democráticos e maior igualdade de oportunidades. O esforzo achegado convértese no centro da avaliación do rendemento.

A mellora continua é un valor e unha forma de comportamento que leva á innovación. É esencial que sexa asumido e fomentado polo grupo, pois chegaremos á calidade derivada de procesos e comportamientos grupales, complementando a educación individualista dos membros. O grupo é un área de mellora cultural.

Este sistema de valores do profesor Carballo “xoga un papel básico na correspondencia do modelo, no seu sistema de transformacións e autorregulación do mesmo. É un referente metodolóxico que nos permite avanzar sobre bases firmes no desenvolvemento de espazos innovadores ou cara á innovación.”

8. Recapitulación: puntos esenciais do modelo de innovación do profesor Carballo e reflexións miñas

1. Para xerar innovación debemos partir dos clientes, das súas necesidades-escasezas.
2 .O proxecto ten que construírse dende o coñecemento da realidade, das súas oportunidades.
3. Debe existir un horizonte, uns valores e unhas regras de xogo para todos os partícipes do proxecto; o funtamento reside no respecto.
4. Un sistema de calidade integrada é o cemento organizativo.
5. A intercomunicación é precisa para o perfecto desenvovemento da actividade dos axentes para a óptima colaboración.
6. A tecnoloxía é clave para o desenvolvemento; facilita a intercomunicación e os trámites do proceso.
7. O estilo de dirección será máis innovador se é participativo e democrático; fomentará a colaboración e permitirá superar as inhibiciones e barreras.
8. A clave está no compromiso e na actitude positiva: se facemos noso o éxito da organización dende o respecto, construiremos espazos e porcesos de cumprimento e satisfacción persoal e grupal.

Resumo Albert Calderó 11/04/08 (grupo A)

2008-04-14T13:22:00.000-07:00

La gestión estratégica de instituciones públicas en la actualidad, está más asumida a un nivel retórico que en la propia práctica. Aunque está perfectamente justificada su necesidad, no pasa de un mero nivel discursivo, ya que llevarlo a la práctica és una árdua tarea. Tenemos una cultura de administración controladora y el paso a administración emprendedora no es un proceso sencillo.
Teoricamente el gobierno dirige la administración, pero esto no es fácil porque no fue elegido por su competencia; el gobierno fue elegido por los ciudadanos por lo tanto es necesario establecer los artificos organizativos que suplan sus carencias.
Para recordar:
“el gobierno es incompetente por definición”
“el síndrome del espíritu santo de los políticos”
“sólo hay dos tipos de instituciones: las que van a peor y las que van a mejor”
“los políticos están para tomar decisiones”
Nuestra función es crear las organizaciones de la modernidad, introduciendo la visión estratégica y facilitando que con el mínimo cambio posible nos ayude a corregir la tendencia negativa.
El mundo público entró en una situación de total imprevisibilidad lo que hace absolutamente necesaria la gestión estratégica, frente a aquellos planes a medio-largo plazo.
CLAVES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
-Planificar a corto plazo hasta que el plan quede obsoleto (no hai temporalización ideal).
-Planificar muy rápido.
-El arranque de un plan no dura más de 3-4 meses.
-El arranque es lo de menos porque hai que cambiar el plan tantas veces como sea necesario.
-Un plan se mueve en la incertidumbre.
-Un plan estratégico es un plan político.
-Los técnicos son las “parturientas” de un plan, los padres son los políticos.
-Un/a técnico/a tiene que ayudar a que el político valore todas las variables y minimizar la “catástrofe”.
-Un plan no debe estar “contaminado” en su inicio por la publicidad, debe ser secreto, ya que es un plan político.
MÉTODO DE TRABAJO
*Estudiar la realidad (muy rápido)
*Conocer sus variables
*Elaborar un resumen de la situación (max. 1 página)
*Estudiar todos los actores que intervienen en la realidad social, elaborando un mapa social, (estruturas de coalición, conflictividad, hostilidad, liderazgo, etc), analizando los factores de alta motricidad, visto como una cadena con unos elementos que funcionan como agentes de movimiento.
*Al mismo tiempo que se estudia la realidad se van adelantando soluciones, analizando su coste).
*Toda institución debe seleccionar unos problemas que puede solucionar de inmediato.
*A mayor imprevisibilidad o incertidumbre mayor necesidad de planificación estratégica.
FASE DIAGNÓSTICO
-Hay que objetivar las predicciones, evitando el enamoramiento de soluciones.
-Ofrecer al menos 5 soluciones( dos fijas: la 1ª no hacer nada-coste cero-riesgo cero; 2ª decir que el problema le corresponde a otro).
FASE DE PROSPECTIVA
Analizar el tipo de incertidumbre en el que nos encontramos, siguiendo a J.Dror se clasifican en:
1ª-Incertidumbre mecánica determinista, no sabemos lo que pasará pero sí que puede ser A, B o C así como sus porcentajes de probabilidad; en este caso organizar “observatorios de detección temprana de cambio de escenario, de cambio de una situación a otra, implicando cambio de plan estratégico (planificar para todos los escenarios posibles).
2ª-Incertidumbre estocástica, no sabemos lo que puede suceder, pero si que puede ser A, B o C, desconociendo su probabilidad, con lo cual hai que planificar los tres escenarios.
3ª-Incertidumbre indeterminada, no sabemos cuantas cosas distintas pueden suceder.
4ª-Incertidumbre mutante, contra el escenario mutante no podemos hacer nada.
ECUACIÓN BÁSICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

T=Ce (turbulencia=coste estratégico)
a mayor turbulencia mayor coste estratégico
MARKETING
Es una tecnología absolutamente necesaria para la planificación estratégica. El márketing es la ciencia social que más factura en el mundo; estudia lo que condiciona las decisiones de los individuos, analiza los comportamientos humanos con la intención de vender más.

CLASE DEL DÍA 10/04/08. ENRIQUE VARELA. PROYECTOS.

2008-04-14T07:53:00.000-07:00

La elaboración de un proyecto para el Curso de Directivos 2008 de la EGAP, se trata esencialmente explica Enrique, de la estructuración, organización y evaluación sobre un problema en nuestras unidades administrativas.

Nos moveremos dentro de unos parámetros que funcionarán como reglas de la tarea, entre ellas: una fecha de entrega rigurosa, someter el trabajo al juicio de un tribunal, la falta de recursos, y la recomendación de contar con las herramientas de análisis y técnicas operativas proporcionadas en las clases.
Objetivo de la elaboración:
Aplicar en la práctica la teoría sobre las principales variables de gestión de las unidades administrativas en la AAPP
Fecha entrega: hasta 31 de julio
Defensa: 1ª quincena septiembre (30´)
Requisitos organizativos y técnicos:
Nº integrantes: máximo 4
Tutorías programadas: 19 y 26 de junio
Extensión: 20-30 A4, interlineado 1,5 Arial o Times New Roman 12p.

Resumo lectura " De la Dependencia al Desarrollo. Un camino para la innovación" ( Maria Dolores Rancaño Osorio)

2008-04-13T08:31:00.000-07:00

Neste artigo o autor reflexiona sobre dous modelos de dirección:

1.- O Modelo de Dependencia.

Este modelo caracterizase por:
a) Relación emocional cos xefes.
b) Forte inseguridade.
c) Dependencia do esoxéno e dos superiores.
d) Forte ambición persoal.
e) Inexistencia de planificiación.

As organizacións con este modelo de dirección mostran unha baixa eficiencia.

2.- O Modelo de desenvolvemento.

Este modelo caracterizase por:
a) A intercomunicación.
b) A aprendizaxe permanente.
c) A responsabilidade.
d) Eficacia na planificación de accións e na toma de decisións.

Este modelo basease na análise permanente da realidade e as organizacións que teñen implantado este modelo de direccións mostran un alto grado de eficiencia.

A clave para a creación do modelo de desenvolvemento tamen chamado de progreso, céntrase segundo o autor na implantación duns MÉTODOS DE TRABALLO que permitan desenvolver espacios de comunicación, de aprendizaxe e de crecemento, entre os que o autor destaca o DESENVOLVEMENTO GRUPAL.

Balance positivo

2008-04-13T03:23:00.000-07:00

Hagamos un breve balance. A mi particularmente me parece que vamos bien, ya disponemos de diez entradas, algunos de los responsables-observadores todavía no han aportado su resumen, pero comprobamos que sí la mayoría. Lo tenemos ahí, disponible para todos.

Ahora empieza el período, no lo olvidemos, de ir incorporando las memorias de aprendizajes de cada una de las semanas próximas hasta el final. Tambíen, no lo olvidéis, espero que estéis leyendo los dos artículos que os he indicado, y que podamos pronto compartir el resumen de alguno de vosotros, para animar al resto. Es interesante que una vez hecho el resumen, que no tiene que ser largo, hagáis algún tipo de observación sobre posibles aplicaciones de lo que habéis leído, eso es lo más interesante, aplicar lo que aprendemos.

Y nada más, sólo que las cosas se consiguen con energía, ganas y esfuerzo. Esa es la base "democrática" de casi todo. Ah, y una "píldora" de un grandísimo científico, médico y ensayista, que se crió en Galicia, aunque vivió parte de su vida en el Mediterraneo, de Juan Rof Carballo, que os recomiendo especialmente -siempre me preguntan si tengo algo que ver con él, pues no, que yo sepa-. Voy a recoger la "píldora" de uno de sus mejores libros de ensayo científico: "Violencia y Ternura" publicado por Espasa-Calpe en la colección Austral. Cito:

"Si para que el hombre se desarrolle con una personalidad sana, la primera de las necesidades que ha de ser satisfecha es su necesidad de amor (lo cual supone su necesidad de amar a los demás y su capacidad para desarrollar en uno mismo la capacidad de amar al prójimo), la finalidd primordial de la educación no será finalmente la de formar un ser competitivo, preparado para la ´lucha por la vida, sino que ha de penetrar en el estrato más primario y profundo. En el cual la educación ha de cuidar ante todo del "arte de las relaciones humanas" que no es otro que el arte de desarrollar en cada individuo"sus potencialidades para el amor"

De este autor es el concepto de "urdimbre" de una grandísima potencialidad en el mundo de las personas, y también es el introductor en España de lo psicosomático y un defensor de la importancia de lo psíquico en lo somático, es decir, en nuestras enfermedades.

Un abrazo y felices aprendizajes,

Roberto Carballo

Resumo

2008-04-12T07:33:00.001-07:00

Observador do grupo B (Abel Yáñez)

O noso grupo considerou necesarias dúas etapas cara á Innovación:

Unha primeira etapa na que se fomentaría a mentalidade de cambio continuo mediante exemplos de éxito recoñecido que podíamos denominar “campos de demostración”.

E unha segunda etapa na que se darían unha serie de pasos como:

Detección de necesidades

Marcaxe de obxectivos facilmente alcanzables.

Definir un proxecto realista baseándose nas persoas como integrantes dun equipo.

Deseñar métodos de avaliación.

Algunhas frases a subliñar da discusión: empregar a imaxinación, dar pasos pequenos, ser prácticos, traballar con realidades e non con utopías, ser prácticos, non innovar por innovar, as necesidades son sempre externas, ...

Resumo

2008-04-09T12:44:00.000-07:00

Observando un proxecto innovador. Grupo C ( Maria Dolores Rancaño)

O venres dia 04/04/2008 demos os primeiros pasos para a implantación dun proceso innovador na administración pública.

Tocoume facer o papel de observadora nun grupo de traballo de por sí innovador. Foi unha auténtica honra observar as suas reflexións , así como contar coa riqueza e entidade conceptual das achegas do profesor Roberto Carballo.

Manexaron conceptos como mellora continua das organizacións, autocritica, compromiso, vontade, implicación, creación de redes de participación, etc.. todo elo encol de conquerir un maior grado de satisfacción dos cidadáns/clientes.

Finalmente e para concluir resaltar o interese demostrado por todos os membros do grupo.

Resumen

2008-04-09T11:44:00.000-07:00

OBSERVADOR GRUPO D (Ana Mª Fernández Rodríguez)
Hemos clasificado nuestros problemas en cuatro grupos:

1º) Un primer grupo, englobaría los denominados PROBLEMAS DE PERSONAL; a saber:

- Tenemos poca flexibilidad con el personal. Los puestos de trabajo y los contenidos de los mismos, son a menudo poco adaptables.
- Las personas que trabajamos en la Administración tendemos a mirar hacia adentro, en lugar de hacerlo hacia el ciudadano.
- En muchos casos nos encontramos con falta de personal, o al menos con una falta de personal especializado (ej. asesor jurídico propio). Otras veces, el personal de que disponemos no es formado de manera continuada, de tal manera que no siempre está al día en relación a los cambios legislativos, tecnológicos o administrativos que se producen.
- Es difícil lograr que el personal cumpla con su horario de trabajo o con sus obligaciones en general.
2º) El segundo grupo de problemas está relacionado con la propia ORGANIZACIÓN:

- Es difícil lograr una coordinación adecuada de todas las unidades a nuestro cargo, cuando nos encontramos en Servicios horizontales. A menudo se producen "islas".
- Los propios puestos que ocupamos incluyen a menudo tareas demasiado variadas.
- Carecemos de protocolos de actuación ante determinadas circunstancias.

3º) Un tercer grupo de incidencias estaría relacionado con la propia DESCENTRALIZACIÓN de los Servicios y englobaría todos aquellos problemas derivados de una mala comunicación con los Servicios Centrales.

4º) Por último, no podemos olvidar los problemas de carácter ECONÓMICO: en muchos casos carecemos de suficientes recursos económicos o éstos están ineficientemente distribuidos.

La innovación y el polen de ideas

2008-04-07T12:36:00.000-07:00

Apuntes de una observadora intermedia. Isabel Casal

No es fácil trabajar en grupo, no solemos hacerlo y, cuando lo hacemos, no somo capaces de sacarle todo el partido posible. Por eso, introducir un observador resulta enriquecedor para el propio grupo por su labor de sintesis, recopilación y registro de la memoria o conocimiento generado y, en una segunda fase, por las propias aportaciones del observador que enriquecen el trabajo grupal. Pero es igualmente enriquecedor para el observador que, como en mi caso, descubre cómo grupos heterogéneos comparten finalmente ideas e inquietudes similares. Si, es cierto, existen diferencias en su expresión, en su conceptualización, pero para todos los grupos la innovación supone un camino hacia la mejora y supone además un proceso contínuo.

Igualmente para todos los grupos la innovación presenta unas variables claves que tienen que ver fundamentalmente con las personas (implicación, estímulo, compromiso, liderazgo, voluntad fueron las palabras más repetidas) y con la aplicación de unas herramientas y rutas de trabajo(esto es importante, no basta con "parir ideas", hay que ponerlas en marcha, hay que trabajar): análisis y detección de necesidades, establecimiento de objetivos, formulación de un plan, puesta en marcha, evaluación de lo conseguido y... el proceso no se detiene, es continuo.

Como la imagen del río, es un proceso que fluye y que, como el río, unas veces avanzará de forma plácida y en otras ocasiones el avance será algo más atropellado porque se encontará en el camino con saltos, rápidos, cascadas...

De la observación de los cuatro grupos destaco una idea más: la innovación es conocimiento. Conocimiento inicial de las necesidades de los usuarios, conocimiento de lo que tenemos que hacer para conseguir satisfacer esas necesidades, conocimiento de nosotros mismos como equipo de trabajo y conocimiento de lo que hemos hecho para seguir mejorando (¿innovando?).

Muchas de las ideas expuestas por los grupos son de sentido común (hombre, esto ya lo llevo pensando yo mucho tiempo, dirá alguno). Y eso me recuerda una frase que citaba un profesor algo cursi que tuve en mis años de universidad: el polen de ideas, para referirse a la aparición en diferentes autores de temas, motivos o estilos similares sin aparente comunicación o influencia directa entre ellos. La cita no era original de mi profesor (por otro lado un tipo muy brillante) sino de William Faulkner que acuñó la expresión cansado de que se le planteara repetidamente la cuestión de su dependencia estilística en relación a Joyce. La clave, según Faulkner, residía en que “debe de haber una especie de polen de ideas flotando en el aire, que fertiliza en mentes similares, aquí y allí, sin necesidad de un contacto directo”.

Exista o no ese polen de ideas, está claro que hay que registrarlas, (aunque a veces da pereza, ¿a que si ?), hay que generar conocimiento con ellas y compartirlas para que, dentro del propio proceso innovador, se mejoren y enriquezcan.

Innovación: variables clave e rutas.

2008-04-07T01:05:00.000-07:00

Observador grupo A (Pablo Sánchez Ferro)

A innovación é un proceso de cambio que espera introducir algún tipo de mellora na produción e no funcionamento dunha organización. A innovación parte da base dunha inquietude por mellorar as cousas. Ten que xurdir dunha cultura organizativa aberta a construir unha oportunidade de optimización dos procesos produtivos para a satisfacción do usuario ou cliente.

A innovación implica a existencia dun liderado, xa sexa unipersoal ou pluripersoal, que xere entusiasmo e compromiso na organización. Ese liderado concrétase nun grupo de traballo que procura, coa concurrencia do resto da organización, detectar as necesidades do cliente e darlles resposta mediante un procedemento de traballo fundado sobre a base de obxectivos.
As variables esenciais que determinan a innovación son: as necesidades, os recursos e a planificación. O proceso de implantación do funcionamento organizativo proactivo cara á innovación segue unha ruta composta polos seguintes pasos:

1) inquietude do grupo de traballo;

2) transmisión da inquietude e vencemento das resistencias no conxunto da organización;

3) detección de necesidades;

4) definición de liñas de mellora;

5) estudo de ferramentas, recursos e capacidades da organización para determinar a viabilidade das liñas de acción posibles;

6) selección dos proxectos e programas segundo a anlálise, coa acotación de lindes asumibles;

7) implantación na organización (execución) dos procesos coa determinación do(s) responsable(s) e a asignación de tarefas;

8) estudo de resultados; e

9) nova análise para a seguinte mellora (feedback).

ANALISE DE PROBLEMAS OBSERVADOR GRUPO A HECTOR 080404

2008-04-05T04:21:00.000-07:00

PROBLEMAS DETECTADOS NO NOSO ANÁLISE

1.- FALTA DE PROFESIONALIDADE E SISTEMATIZACION NA TOMA DE DECISIONS SIN FACER USO DE PARÁMETROS E TÉCNICAS CONTRASTADAS E SIN APOIARSE NA LEXISLACION. SIN SUFICIENTE ANALISE E REFLEXION DANDO LUGAR A DECISIÓNS ARBITRARIAS.

2.- ABSENTISMO POR FALTA DE MOTIVACION E FALTA DE SENTIMENTO DE PERTENZA O GRUPO E DE IMPLICACIÓN.

3.- FALTA DE OBXECTIVOS CLAROS, DE PLANIFICACIÓN E DE AVALIACIÓN DOS RESULTADOS.

4.- DEFICIENCIAS NA COMUNICACIÓN TANTO VERTICAL COMO HORIZONTAL.

5.- FALTA DE ACTITUDE PROFESIONAL. CONFUSIÓN ENTRE A RELACIÓN PROFESIONAL E A PERSOAL.

6.- USO PEXORATIVO DAS CLASIFICACIÓN GRUPAIS (OS XEFES SON ASÍ ..., OS XEFES SON ASÁ ..., OS TECNICOS ..., POSTOS BASE, AUXILIARES).

7.- FALTA DE VALORIZACIÓN DE TODOS E CADA UN DOS COMPOÑENTES, TANTO PERSOALMENTE COMO CON RESPECTO O SEU TRABALLO, DESTACANDO A IMPORTANCIA DE TODOS PARA O CONXUNTO.

8.- FALTA DE INNOVACION, TANTO DE ANALISE DE PROBLEMAS COMO DE BUSQUEDA DE SOLUCIÓNS. AS VECES BUSCASE FORA, TANTO QUE NOS DIAGNOSTIQUEN OS PROBLEMAS, COMO QUE NOS DEN AS SOLUCIÓNS, EN VEZ DE BUSCAR DENTRO DA ORGANIZACIÓN.

9.- DESFASES NA ESTRUCTURA E DEFICIENCIAS NA SELECCÍÓN DE PERSOAL. ESTRUCTURA ANQUILOSADA, PERSOAL REALIZANDO FUNCIÓNS PARA AS QUE NON TEÑEN CAPACIDADES.

10.- FALTA DE PROFESIONALIDADE, ESPECIALMENTE DOS DIRIXENTES E MANDOS. DIRECCION AUTORITARIA, NON PARTICIPATIVA, NON DINMIZADORA.

11.- SOBRECARGAR OS MAIS TRABALLADORES, OS QUE MELLOR RESPONDEN, DEIXANTO DE LADO CADA VEZ MAIS OS QUE NON RESPONDEN, NON TRATANDO DE IMPLICALOS E MOTIVALOS.

Primer paso hacia la innovación

2008-04-04T20:41:00.000-07:00

Ha sido una reunión altamente positiva, especialmente intensa, y muy participativa. Hemos tenido una tarea que hemos abordado con ilusión y con ganas y hemos obtenido unos buenos discursos grupales; hemos estado inmersos en un proceso en el que no podíamos dejar de aportar, de compartir nuestra experiencia y conocimiento con compañeros y en el foro general, y nos hemos adentrado en los inicios de una metodología altamente participativa (metodología MINING-Aldebaran), con sus métodos, claro, pero que facilita espacios de aprendizaje muy participativos, y donde lo importante es encontrar un buen punto de apoyo para seguir. Para seguir procesos hacia objetivos y horizontes.

Por otra parte, ha habido una alta presencia y una exquisita puntualidad, y hemos aprovechado para incorporar un elemento atrayente para conseguir esa puntualidad (tuvimos "píldoras" de Sábato y de Confucio, que nos han permitido pensar y reflexionar en torno a los maestros). Al mismo tiempo, esa misma responsabilización con los demás -si no estamos a tiempo, dificultamos la labor de nuestros compañeros, que tienen que esperarnos, o que sienten nuestra ausencia, y no pueden centralmente concentrarse en su labor-, nos hace sentirnos mejor no sólo con nosotros mismos, sino con los demás. Y este es un principio de respeto, y el respeto como hablamos en la clase es el valor que articula las relaciones democráticas y participativas, un valor humano para hacernos más libres y más iguales y hasta más fraternos.

Por otro lado, hemos visto la importancia de otro valor decisivo que complementa al respeto, que es la positividad. Asociar ideas con el compañero permite avanzar; sin embargo, mostrar posiciones excesivamente radicales y discordantes con el otro, frena indudablemente el ritmo que llevábamos, e impide avanzar con toda la fluidez que requieren los procesos innovadores (seguidores o adelantadores del curso del rio).

También hemos visto el papel que juega el proyecto, como, por una parte, se deriva del análisis de necesidades, sobre todo de las necesidades de los usuarios finales, ciudadanos o clientes, y por otra, como precisa básicamente de un horizonte, un horizonte que oriente y de sentido a lo que hacemos, un por qué de lo que hacemos, un horizonte que por definición es inalcanzable, pero que es altamente motivador, y constituye la posible antesala de lo que llama Winnicott "holding" y nosotros, pertenencia.

Sentirse partícipe o perteneciente a un proyecto tiene que ver con que ese proyecto tenga un horizonte, donde nos sintamos humanos -por una parte, atrevidos para llegar y por otra parte, humildes porque la tarea es ardua y nunca la vamos a conseguir plenamente-, y también con que ese proyecto contenga un sistema de valores. Este sistema de valores ha de ser sobre todo coherente, no puede ser una suma, sino una estructura, algo integrado e interdependiente, que de coherencia y sentido al proyecto. Un ejemplo está en www.aldebaraninnovation.com .

No quería más que incitaros a escribir y poner vuestro nombre, para que no sólo os podáis identificar vosotros mismos y responsabilizaros de lo que habéis escrito, sino para que todos nos vayamos conociendo, porque el conocimiento mutuo y el desarrollo en paralelo de un lenguaje común, es el principio sobre el que se monta cualquier proceso de renovación o innovación.

Por otra parte, hemos podido empezar a adentrarnos en aprendizajes metodológicos, sobre todo, de tipo grupal, específicamente, el rol del observador, relacionado con la memoria grupal, y con el trabajo a realizar en el marco de un grupo; y también, las dinámicas para llegar a innovar, a partir del grupo de trabajo: análisis-síntesis-mejora-aplicaciones-difusión, donde en análisis y la interpretación (síntesis) son el punto terapéutico, el que ha de abarcar la mayor parte del tiempo de los procesos innovadores, saber donde estamos ha de ser un continuum en la gestión de las organizaciones, dado que "la verdad es siempre revolucionaria", y la "verdad" sale del análisis e interpretación de la realidad misma en la que vivimos y en la que contextualmente nos rodea.

Os recomiendo daros una vuelta por la web http://www.robertocarballo.com/ También hojear los amplios contenidos y gratuitos que dispone la web http://www.robertocarballo.net/ de donde por cierto tenéis que retirar los artículos "Un modelo para innovar", que os servirá para consolidar todo lo que hemos visto en la clase; y "De la dependencia al desarrollo ...." que os permitirá adentraros en los modelos básicos de comportamiento organizacional y en el papel que juegan los estilos directivos en cada uno de ellos. Que tengáis un buen fin de semana. Yo tengo la suerte de que, gracias a vosotros y al EGAP, puedo visitar a mis cuatro nietos gallegos y disfrutar con ellos estos días. Os deseo lo mejor, y espero que el espacio de aprendizaje e innovación que estamos montando en esta vertiente troncal del curso os resulte lo más placentera, en el sentido epicúreo del término, y satisfactoria posible. Un fuerte abrazo,

Roberto Carballo

ROMPER EL HIELO

2008-04-04T13:58:00.000-07:00

Bueno alguien tenía que romper el hielo, y va a ser que me toca a mí.

Aunque alguno/a a la salida comentaba que cuan difícil es aplicar esto en la cosa pública, supongo que si no nos lo proponemos no lo conseguiremos.

Javier

Un blog grupal- Una memoria de todos

2008-04-02T00:43:00.000-07:00

Este blog servirá para ir construyendo la memoria de aprendizajes de todos y de todo el curso de Dirección Innovadora 2008.

Cada grupo, de forma rotativa, irá colgando los aprendizajes de cada semana.

El trabajo se hará a principios de la semana siguiente a las clases, de tal forma que cuando se llegue al aula en ese fin de semana, todos los participantes puedan repasar la memoria de aprendizajes completa.

La distribución de responsabilidades de semanas a cada par de grupos es así:

Semanas 3ª-7ª Grupo A
Semanas 4ª-8ª Grupo B
Semanas 5ª-9ª Grupo C
Semanas 6ª-10ª Grupo D

Acceso al blog:
Nombre: innovando2008@gmail.com
Contraseña: flexible88

Blog de contacto: http://www.robertocarballo.com/
Mail de contacto: aldebaran@aldebaran8.com