Queda una semana .....

Recordáis?

Un artículo sobre grupos e innovación como punto de partida. Un artículo con un principio y un final, pero con el proceso por descubrir y/o rehacer o deconstruir. Una experiencia, la vuestra, trabajando en grupo. Un objetivo "descubrir" la ruta crítica .... y hacerlo con los compañeros.

Una meta, llegar el día seis, a las diez de la mañana. escuchar una "píldora", comentarla; trabajar en grupo para recuperar la memoria y recordar de qué estamos hablando y queremos hablar; y luego compartir, intercambiar conocimientos y experiencias, aprender del otro, admirar lo que nos aporta el otro, individual o grupalmente, y avanzar, avanzar sintéticamente.

Esta es la última semana, es posible que hagáis un último esfuerzo????

Un abrazo,

Roberto Carballo

23-05-08. Joaquín Tres. Gestión del conocimiento. Sesión tarde.
Continuación del resumen de PSieiro.

Continuamos con el SEGUNDO componente del Sistema de Conocimiento.

Las comunidades de práctica (IV) ¿Cómo se construyen?
Hay que ver el problema con claridad.
a.- Identificar una Agenda común.
b.- Construir confianza (construirlas fuera de la actividad diaria).
c.- Adquirir compromisos.
d.- Trabajar en conjunto.
e.- Los proyectos están en diversos sectores.
f.- IMPORTANTÍSIMO: Lograr que los primeros resultados sean un éxito.
g.- Incrementar la productividad.
h.- Desarrollar comunicaciones.
i.- Implementar los productos.

Las comunidades de práctica (V) ¿Qué se pueden identificar conjuntamente?
Debemos de generar consenso, la diversidad no se puede negar (pero si ocultar).
- ¿Qué conocimientos tenemos? Aportación multicultural de todos.
- Quiénes de nosotros tienen esos conocimientos.
- Cómo podemos intercambiar conocimientos.
- Dónde se generan otros conocimientos.

Las comunidades de práctica (VI):
- Razones para ser miembro.
- Se necesita un liderazgo, a ser posible externo (un facilitador de métodos).
- Herramientas: las que se adapten mejor a lo que queremos resolver.
- Apoyo de la jerarquía (presupuestario) pero sin excesiva “interferencia”.
- Crear ambiente apropiado para compartir conocimiento.

TERCER componente del Sistema de Conocimiento: Acceso a expertos / Lecciones aprendidas.
-¿Cuál es la función de los expertos? Identificar el conocimiento y llevarlo dónde más se necesite.
Son “Knowledge broker”cuya traducción sería intermediarios del conocimiento.
-¿Qué son las lecciones aprendidas? La codificación de los conocimientos tácitos y explícitos y de la experiencia para poder aplicarlas en otros contextos.
El aprendizaje se ocupa de transforma el conocimiento y la experiencia en ACCIÓN MEJORADA.

¿Qué deben de hacer los sistemas organizacionales?
Resolver problemas, para ello debemos poner “materia gris” al sistema.
Las organizaciones y las personas pueden APRENDER.

CUARTO componente del Sistema de Conocimiento: Sistema de incentivos, formales e informales.

Resumen de la sesión 2:
El sistema del conocimiento consta de:
1.- Repositorio.
2.- Comunidades de prácticas.
3.- Acceso a expertos y lecciones aprendidas.
4.- Incentivos.

Pasamos a la sesión 3
¿Cómo resolvemos nuestros problemas, adaptándonos a nuestra realidad, en el marco de gestión del conocimiento?
- Diagnóstico: Nos puede ayudar el análisis DAFO (una “foto” de lo que es ahora, y de lo que nos gustaría ver). Debemos construir el “caso” sobre los riesgos de NO CAMBIAR (La falta de conexión con el cliente hace que las empresas “mueran”).
- Definición de una solución.
- Diseño y desarrollo: Hay que realizar pruebas piloto, debe de haber señales de que funciona, sino no se embarca a las personas en un proyecto.
- Aplicación: Los planes sirven para ejecutarse.

¿Cuáles son los retos de la Gestión del Conocimiento?
- Que comprendamos el COMO y el PORQUE de los éxitos y los fracasos.
- Que el conocimiento es una inversión (tiene retorno), no es un gasto.
- Que la inversión en conocimiento forma parte de presupuesto ordinario, como una expresión de las prioridades de cada departamento.
- Evitar las tensiones, las relaciones son una inversión, el capital humano es muy importante.
- Hay que adaptar el conocimiento a las necesidades y “venderlo” a los políticos.
- Hay que tener éxito pronto, para que tenga sostenibilidad.

También el profesor nos habló del FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones) y de K2 Práctica (Iniciativa de Gestión del Conocimiento del FOMIN).

Resultaron muy interesantes las prácticas en grupo sobre:
-Repositorio de información y comunidades de práctica.

Marisa Alvarez

Vinton G. Cerf

- ¿Quién es? El padre de internet, el matemático que revolucionó el mundo de las comunicaciones con la creación del protocolo informático TCP/IP.
- Cargo: Vicepresidente de Google y “evangelista” de internet.
- ¿Sueño? Llegar a ver el desarrollo de la conexión interplanetaria de la Red.

En la entrevista publicada en El Mundo el 24-05-2008 dice:
Ahora sólo se puede usar Internet en el planeta, pero ya estamos trabajando para desarrollarlo en el Sistema Solar, el proyecto se llama InterPlanetNet.
Consiste en el desarrollo de una red de satélites con los que se pueda observar los fenómenos y el comportamiento del Universo, esos satélites deberán estar conectados entre sí para ofrecer una información más dinámica y precisa.
Estamos ensayando en distintos laboratorios y probando resultados en pueblos de Suecia.
Esperamos que al final de año internet esté instalado en la plataforma espacial Deep impact.
Hemos pedido permiso a la NASA para establecer los primeros protocolos de internet interplanetario en los ordenadores de la nave, entonces empezará una nueva aventura, el comienzo de OTRO FUTURO.
Habrá un principio de Red de redes en el espacio.

Esta clarísimo que Google no sólo es Innovador sino que planifica el presente pensando en el futuro (casi parece ciencia- ficción), como nos decía Enrique de la Rica.

Marisa Alvarez

SENDEROS A EXPLORAR... OTRA VISIÓN DE INNOVACIÓN

(Javier) Escribía Kavafis, el poeta griego nacido en Alejandría que buscó su particular Itaca cada día de su vida , que la felicidad del ser humano está en el viaje, en las enseñanzas que extraes de los otros, en la experiencia acumulada y en la exploración de los nuevos senderos (¿INNOVACIÓN?):

"... DEBES ROGAR QUE EL VIAJE SEA LARGO
QUE SEAN MUCHOS LOS DIAS DE VERANO;
QUE TE VEAN ARRIBAR CON GOZO, ALEGREMENTE,
A PUERTOS QUE TÚ ANTES IGNORABAS..."

Ayer 26-08-2008, fuí a ver la película "Indiana Jones y la Calavera de Cristal".

Os la RECOMIENDO, además de ser una película de aventuras , entretenida... etc., pienso que verla es un ejercicio práctico para el curso, porque creo que estaremos todos de acuerdo con Indiana en cual es el verdadero TESORO del Eldorado.

Marisa Alvarez

3ª Semana (II). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva
10-04-08. Enrique Varela - Tutoría.

- Desde hoy y hasta dentro de dos semanas hay que establecer el “proyecto” del PROYECTO.
- Carmen Cotelo y yo, elegimos “Reducción de la tramitación de un expediente de gasto” (título provisional).

11-04-08. Pilar Luances - Políticas Públicas
Tiempo escaso, solo se pudo analizar el ejercicio de nuestra grupo.
Definió:
- Tipos de políticas: siempre hay que analizar a quién beneficia y a quién perjudica.
- Definición de un problema: “Son condiciones percibidas como problemáticas en un momento determinado.
- Lo que me pareció más importante es que el problema es problema, sólo cuando se dispone de recursos para resolverlo.
- Respecto a los indicadores, lo más significativo es que sean sostenibles y transferibles.
- El ejercicio de mi grupo fue “Causas del retraso injustificado en la prestación sanitaria pública”.

ACHEGA A XESTION DO COÑECEMENTO (Psieira)

Na primeira clase, Joanquín Tres fai unha achega clara á xestión do coñecemento a través dunha introducción dentro dun:
-marco conceptual, así o capital humano explica, que contribúe ó crecimento económico.
-quen realiza a xestión do coñecemento.
-desenrolo do marco de xestión, para chegar a
-aplicación dunha verdadeira estratexia de xestión do coñecemento.
Como recurso, o coñecemento convírtese na forza económica dominante. Motor alimentado pola ciencia e a tecnoloxía.
Crea interdependencia, xa que sin coñecemento padeceriamos un gran déficit en canto a:
-Prosperidade económica, -fontes de enerxía, -non teriamos capacidade industrial, -saúde persoal.. Atendendo ó que antecede, manifestar que o destino económico dun país xa non está ligado somentes a abundancia de recursos naturais. Mesmo a explotación racional destes recursos dependerá en gran medida do factor coñecento e o modelo de xestión do mesmo.
Tampouco pensemos que é a panacea. Os beneficios dependerán do uso que se lle dé.
En realción ós indicadores das sociedades do coñecemento explica como a U.E. a través da "Estratexia de Lisboa" marca o obxectivo de igualar no avance do coñecemento a EE.UU incidindo principalmente nos ámbitos da:
-Educación.
-Investigación e
-Innovación

PIRÁMIDE do COÑECEMENTO:
O profesor sitúa na base desta a materia prima a partir da que acabaremos chegando a expresión máis elevada da "comprensión":
A materia prima son DATOS (que, quen, donde, cando), que unha vez procesados son INFORMACIÓN. si no seguinte nivel nos preguntamos o COMO, estaremos transformando esa información en COÑECEMENTO.
Ao avanzar nese coñecemento hacia a cúspide da pirámide si nos preguntamos o PORQUE, chegamos a COMPRENSIÓN, que é o concepto clave para a aplicación nos diferentes entornos. É decir que vamos adaptando o coñecemento as ferramentas que temos.
Neste punto o profesor manifesta sentir pánico pola facilidade de intrusión de xente allea na túa casa a través de internet. A raíz deste temor explica a existencia de canles para alterar información, chegando a facer dano a través da rede, por non decir das desigualdades que xera, en clara alusión a brecha dixital.
Na mesma liña argumental, manifesta que debido ó gran potencial de internet existe unha tendencia certa a dar por verdadeira toda a información que aparece.

CLASIFICACIÓN DO COÑECEMENTO:
Como punto de partida e a modo de conceptos útiles clasifica o coñecemento en 4 tipos interrelacionados entre si:
1) Coñecemento común, como un algo que todos sabemos.
2) Coñecemento explícito, algo codificable, escrito p.e.
3) Coñecemento tácito, estámolo imaxinando, está na mente.
4) Coñecemento por descubrir.

En canto ao coñecemento organizacional, trátase dun conxunto de activos intelectuales dentro dunha organización, asociado a:
Experiencias do pasado, mellores prácticas e definición de reglas para a toma de decisións.
Polo que respecta ós sistemas de xestión do coñecemento organizacional, quedan enmarcados no que sería a xestión esplícita e sistemática do capital intelectual, do coñecemento organizacional, asi como procesos asociados a:
-identificar,
-crear,
-recopilar,
-sistematizar, organizar ben,
-utilización (difundir ou diseminar) para mellora das organizacións e as persoas dentro delas.

Quen teña a responsabilidade de facer xestión do coñecemento deberá exportalo dende quen o ten, aló donde mais necesario sexa. Para eso o conecemento "local" é indispensable.

Son COMPOÑENTES DO SISTEMA DO COÑECEMENTO:
-Repositorios ou almacéns de información. Esenciales.
-Comunidades de práctica / aprendizaxe.
-Acceso a expertos.
-Apoio ó cambio organizacional, que se acada cando o coñecemento flúe libremente.

A) REPOSITORIO DE INFORMACIÓN: é un recurso de información, creado a partires da codificación do coñecemento colectivo de unha organización que está disponible en liña.
Os tipos de información que teñen cabida nos repositorios serán: cursos de formación, coñecemento sobre productos, respostas as preguntas mais frecuentes, boas prácticas, proxectos e informes de seguemento de proxectos.
En canto ás características relacionadas co repositorio/almacén, destacar:
1.- Estar ben organizado.
2.- Fácil manexo polo usuario.
3.- Condición de "amabilidade" para a búsqueda.
4.- Completo.
5.- Con contido suficiente.
6.- Información precisa e actualizada.
7.- Que o diseño permita a contribución de varios autores.

COMUNIDADES DE PRÁCTICA / APRENDIZAXE: Trátase de grupos de persoas que comparten inquedanzas, problemas e ademais grandes doses de paixón por un tema. Profundizando os seus coñecementos e experiencias nunha área determinada, pero e sobre todo, interactuando periodicamente.
Deste xeito, os grupos comparten o que coñecen e aprenden entre os membros as súas respectivas áreas de experiencia.
Destas comunidades de aprendizaxe debemos destacar que se caracterizan por ser:
Auto organizadas.
Patrocinadas pola propia organización.
Non son "redes" nin "equipos de traballo".
Deben explorar tanto no coñecemento existente como nos últimos avances do tema de que se trate.
Lugares neutros, alonxados da presión da actividade diaria.
Non existe a xerarquía. Moi importante.
Pero o factor mais importante dunha comunidade e a VITALIDADE e PARTICIPACIÓN dos membros, do contrario "morre".

Asi, o escenario que se crea resulta ser un espazo aberto a:
-Axuda mutua.
-Xerador de coñecemento a través da interacción.
-xestionar coñecemento.
-Desarrolla boas prácticas.
-Permite innovar e influir no entorno sobre a cultura da innovación.

Psieira.

Innovación-Grupo de Trabajo

En mi blog esta última semana se han colgado algunas aportaciones teóricas, entre ellas, "Innovación, método y grupo de trabajo" que os puede ser de utilidad para vuestro proceso de aprendizaje.



Creo que tenemos que reeencontrarnos el 6 de junio. Me siento muy ilusionado con el trabajo que estáis realizando en el blog y espero que tengamos una reunión plena de síntesis, de intercambios y de conocimientos.


Un fuerte abrazo para todos,


Roberto Carballo

Innovación: so apta para directivos e directivas sen medo

Estaba eu pensando en que tiña que facer o resumo para o blog sobre a clase do pasado xoves e en como plasmar a enerxía, o entusiasmo e a paixon de Enrique de la Rica, cando lin o post de Javier sobre o mesmo tema. E me dixen: pero que vas ti a engadir? Javier conseguiu transmitir ese entusiasmo, porque a el tamén (corríxeme Javier se me equivoco) lle apaixona o tema da innovación. Así que imos tratar de aportar modestamente algunha reflexión persoal.

Lembremos algunhas ideas desgranadas por Enrique de la Rica:

A innovación é o acordo afortunado entre os problemas e o talento (capacidade individual do ser humano). Sen problemas non hai innovación (outro profesor deste curso, R. Carballo, decía que non hai innovación sen escasez).A verdade é que tendemos a ser conformistas, somos reticentes aos cambios e quizais na administración pública esta tendencia acentúase.

Pero ¿que é o talento? A suma de coñecemento e creatividade e hoxe en día con Internet o coñecemento alcanza a súa máxima difusión. Un exemplo: os blogs como xeradores de coñecemento. (Eu tamén vou facer un pouco de publicidade do noso blog sobre xestión do coñecemento, Casiopea, navegando pola xestión do coñecemento)

Todos nós traballamos en distintas organización e todas as organizacións teñen un obxectivo: perdurar. ¿Cómo se consigue eso? Alcanzando cada vez millores resultados, e para acadalos hai que xerar valor no que producimos.As IDEAS son a fonte principal de xeración de valor.

Innovar é convertir as ideas das persoas en valor para o cliente, ou, se o preferimos no noso ámbito, para o cidadán.

Quizais o que me parece máis difícil de conseguir é que as persoas dunha organización teñan ideas, xeren ideas. Estando dacordo co que Enrique de la Rica decía, non podía deixar de pensar no meu entorno laboral e facer Uffff!!!!! Que dificil cambiar as dinámicas!

O que si está claro é que hai que arriscar. Se alguén non da o primeiro paso é dificil que as cousas cambien e eu tamén estou un pouco farta de oir tanta queixa e ver tan pouca acción. O que queira peixes ten que mollarse.

Estamos nun curso de directivos, así que traballemos para cambiar ese estilo de dirección que mata as ideas. E loitemos contra a rutina e o aburrimento, fomentemos espacios informais que axuden na xeración de ideas, tomemos decisión e equivoquémonos, pero sin dramas: sexamos capaces de extraer coñecemento do fracaso.

Ademáis da enerxía de Enrique de la Rica gustoume a súa visión de futuro. El predica que hai que orientar a organización ao futuro e está claro que el vai moi por diante. Eu son mais modesta e simplemente aspiro a ser capaz de distinguir as oportunidades que se lle presentan a miña organización e sacar proveito delas, e sobre todo a vencer o medo a equivocarme.

Isabel Casal

ENRIQUE DE LA RICA: CHAPEAU

Esta tarde hemos tenido una intervención, desde mi punto de vista, soberbia.

Tras demostrar que España no va bien, sin ningún sesgo político, y no lo van nuestras organizaciones (públicas ni privadas), Enrique de la Rica aprovechó la teoría darwiniana para que el nudo en la garganta que nos dejó sobre nuestro futuro, con datos irrefutables, se convirtiera en la oportunidad de generar los cambios necesarios, la innovación, para superar esa situación y hacer de la adversidad una oportunidad.

Es cierto que romper la jerarquía, el "cero departamentalización" y conseguir gente multidisciplinar son disparos a la base y línea de flotación de nuestras administraciones. Pero son disparos necesarios. Muchos marmullaban -marmullábamos- que ya les gustaría ver a Enrique aplicando sus teorías en nuestras escleróticas organizaciones. Pero eso no quiere decir que si no las alineamos hacia ahí, ojalá, como decía ante la incrédula mirada de nuestros compañeros, la sociedad sea capaz de cuestionar la existencia misma de las administraciones. ¿ciencia ficción? No. Escribí en nuestro blog del grupo de innovación, como en algún país determinados servicios tradicionalmente prestados por administraciones lo están empezando a serlo por entidades privadas o en un régimen concesional. Desde luego, tenemos que sentir la amenaza, el no monopolio (Roberto Carballo) para generar innovación.

En el mismo blog de innovación (parece esto publicidad no cubierta...) hemos colgado el artículo del profesor de Stanford Nathan Roseberg, de paso días atrás en nuestro país, que nos ha advertido que España va a sufrir mucho si no empieza a innovar. Esperemos que la cita de la recién nombrada ministra Cristina Garmendia en su discurso de inauguración apunte por ahí: es hora, dijo, de que dejemos ese tópico español de que inventen otros.

Por cierto, me van a permitir una cuña sobre el papel de la educación y las universidades en el proceso de innovación; porque aunque es cierto que Enrique tb ha sido crítico con el papel que juegan estas instituciones en nuestro país (es cierto, no estamos en el TOP100 de universidades mundiales, aunque en nuestra descarga habría que decir que progresamos adecuadamente...), no es menos cierto que le ha reconocido un papel clave en el proceso de innovacíón.

Papel que se refuerza con las siguientes citas del mencionado Nathan Roseberg hace apenas unos días en Madrid. De todos los elementos necesarios para impulsar la innovación, y si tuviera que elegir uno, Rosenberg no duda: la clave está en ofrecer educación técnica y superior de calidad:

"Para que un país desarrolle tecnologías complejas, necesita tener gente con capacidades complejas", explica. La educación superior es, para él, la razón principal por la que Estados Unidos es la primera economía del mundo, y la más innovadora.
"EE UU invierte un 2,3% de su PIB en educación superior, mucho más que cualquier país de la Unión Europea y que la media de toda la UE, que ronda el 1,3%", explica Rosenberg. "Y esto nos ofrece una ventaja competitiva tremenda"

Enrique: intentaré de nuevo trabajar el lunes para eliminar la rutina, el control y el aburrimiento de las personas de nuestros equipos. O lo que es lo mismo, para que más personas generen ideas en mi organizacion. No te aseguro el resultado, aunque sin duda sólo se aprende los errores. Javier

3ª Semana

3ª Semana (I). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva

11-04-08 Albert Caldero. Xestión de Proxectos.

Exposición en un tono irónico y brillante.

- Planificación versión punto 1 (1930-1970): a medio y largo plazo.
Obra de técnicos: neutral , apolítica y se basaba en establecer la variable futura estudiando su evolución histórica, esta proyección lineal funcionó hasta 1970.

- Planificación versión punto 2 (desde 1970): planificación estratégica, plazo corto.

En España, usamos la planificación punto1, pero se cambia el nombre porque queda más moderno.

Hay que pasar a la planificación versión punto 2, porque hay incertidumbres, crisis y fenómenos impredecibles.

¿Cómo pasamos? Esquemáticamente:
- Cambiando la organización. La cabeza debe de ser una pirámide terminada en círculo, donde estarán los gabinetes técnicos que rodean al político, pero para ello has de cambiar la mentalidad ya que el gobierno en una democracia es INCOMPETENTE por definición y por otra parte los técnicos en temas de P.E son tan “incompetentes” como los políticos porque no hay hábito de PENSAR (se sigue con la mentalidad de la versión 1).
Hay que pensar, pero ¿cómo se hace eso de pensar?.............
Los políticos son los protagonistas ABSOLUTOS de la P. E ¿Si cambian los políticos? Se cambia de plan.

“Otras ideas”:
· Al estudiar la organización se “detectan” problemas y sus soluciones. Si un problema no tiene solución lo traspasamos.
· Planificar pocas cosas, las importantes.
· “Plan secreto”, es el plan de un político para gobernar y ganar las próximas elecciones, sólo contará lo que interesa.
· Una herramienta de la P. E es el MARKETING ELECTORAL, cuyo objetivo es ganar votos, estudiando como la gente decide a quien votar.
· Por último hay que utilizar los “lobbys” para conseguir que alguien sobre el que NO tienes ninguna autoridad haga lo que quieras.

Política de xénero: En busca da igualdade efectiva

Observadora: Carmen Cotelo

Resume da aula “Xénero e Administración Pública: Aspectos introductorios” impartida pola profesora Marta Lois.

Para aborda-lo tema, comenzouse definindo o que se entende por xénero (conxunto de operacións culturais e simbólicas, non só sexuais, que cambian un rol de vida) que determina xeitos de ser, estereotipos e que vincula a homes e mulleres en espacios distintos. Por exemplo, a división sexual do traballo ou unha socialización diferenciada.

Actualmente, impera un sistema patriarcal con carácter androcéntrico e xerárquico e a teoría do xénero coloca en perspectivas desiguais a homes e mulleres.

A profesora citou a autora Nancy Fraser, quen sostén que a organización do sistema xénero limita o ámbito económico e sociocultural. Pártese de que o xénero é arbitrario (nácese home ou muller por casualidade), pero a partir dese azar prodúcense diferencias no tipo de traballo, asignando ás mulleres a casa (os máis grandes desequilibrios de xénero danse no ámbito doméstico) e o traballo mellor remunerado para os homes (hai ata unha diferencia do 15 por cento no salario entre homes e mulleres). A solución que formula esta autora é a abolición da división do traballo, a conciliación, a flexibilidade horaria e o reparto de tarefas, entre outras.

Toda esta situación xera inxustizas de recoñecemento que Fraser apunta fundamentalmente en dúas direccións: O sexismo cultural xa que os procesos tenden a devaluar o femenino, e o androcentrismo cunha construcción de normas reafirmadoras do masculino que afectan á dignidade e ás identidades.

¿Solucións que achega Fraser para estas inxustizas do recoñecemento?: A deconstrucción da posición, a igualdade na diferencia e o recoñecemento do sexo agredido.

A diagnose da desigualdade materialízase en varios aspectos. No acceso ó mercado de traballo as mulleres están aproximadamente 20 puntos por abaixo no que respecta á actividade e 25 puntos por baixo en canto ó emprego; na presencia política na Administración hai un abandono crecente por non haber conciliación; polo que se refire ás diferencias salariais, cífrase nun 15 por cento por baixo no conxunto da Unión Europea; e en canto á dedicación ó coidado da casa, os homes adícanse un 62 por cento menos. Dato ilustrativo é tamén que case a metade das mulleres que traballan no sector privado quixeran adicarse ó sector público pola flexibilidade.

As políticas públicas con medidas específicas fóronse aplicando paulatinamente. A súa formulación parte do significado da igualdade. Por unha banda, está a igualdade de trato que entende que todos somos iguais e establece a prohibición de discriminación. Esta foi a primeira política en aplicarse, pero ó cabo dun tempo viuse que non era suficiente.

O segunda aplicación do concepto é a chamada igualdade efectiva, que é a que se refire ás oportunidades. Divídese nunha igualdade formal cunha prohibición normativa de discriminación e unha igualdade real coa interposición de medidas para remover barreiras. Ben claro que non é só para as mulleres. Incluíuse xa no Tratado de Ámsterdam nos anos 90 e está recollida na normativa da UE. Esta é a teoría imperante hoxendía.

Facendo un pouco de historia das políticas públicas relativas ó xénero, pódese poñe-lo punto de partida nos anos 70 coas democracias entendidas como compromiso e igualdade de xénero. Os seus referentes son a 1ª Conferencia de México (1975), 2ª Conferencia de Copenhague (1980), 3ª Conferencia de Nairobi (1985), onde se produciron cambios de enfoque, e a Conferencia de Pekín.

Polo que respecta a España, creouse en 1983 o Instituto de la Mujer, no 1988 viu a luz o I Plano de Igualdade e a finais dos anos 90 pode dicirse que España queda incorporada ó nivel dos países nórdicos. En canto ás comunidades autónomas, os referentes son Andalucía e Euskadi. A nivel local, debe destacarse tamén que en case tódolos municipios se crearon concellerías específicas para a muller.

Por último, para aborda-los tipos de políticas de xéneros hai que acudir á bibliografía de Judit Astelarra, que se refire a tres planos:

1.- Igualdade de oportunidades: Establece que deben eliminarse as barreiras, dotar de recursos educativos para favorece-lo acceso e promulgar leis participativas. Esto estimouse que non era suficiente xa que non se acababan de ve-los cambios sustantivos.

2.- Acción positiva: Aplicouse nos anos 80 e entendeuse como formas de intervención para corrixir as desvantaxes no mundo público. A acción positiva foi que a medio/longo prazo aplicáronse cotas e a discriminación positiva.

3.- Mainstreaming: Son políticas transversais que buscaron un cambio de enfoque estructural nas políticas públicas mirando a vontade políticas e os recursos.

MERCADOTECNIA. – MARKETING PÚBLICO.


Ó marketing público usa técnicas usadas por outros para fins diferentes e para dar resposta a situacións atopadas.

Existe unha visión pexorativa do marketing, xa que se usou para fins inadecuados.

Tipos de marketing no sector público.


Político (institucional). É un uso para posicionarse como marca, o mellor exemplo deste tipo é a publicidade institucional.

Electoral. No que se busca gañar votos.

Cambio social. A través do cal se promoven valores positivos.

Para o goberno e a administración. Establece unha relación de intercambio entre a administración e o cidadán ou dito doutra maneira entre o prestador de servizos e o receptor dos mesmos.

O marketing mellora a imaxe da organización dende o punto de vista da lexitimidade.

Nos anos noventa estudiaba os intercambios entre o estado do benestar e os cidadáns. É unha forma de que as organizacións públicas se sometan a avaliación dos cidadáns, e tamén unha forma de estas transmitan o que fan.

Nunha administración con moito rigor técnico, posiblemente o cidadán non entenda o que lle quere transmitir e posiblemente non incorpore a visión que ten o cidadán do problema de que se trate. Por isto temos que deseñar políticas publicas que respondan as verdadeiras necesidades dos cidadáns.

A paradoxa dun goberno que xestione ben é que posiblemente por esa boa xestión non gañe votos, pero o que si está demostrado e que unha mala xestión produce unha severa perda dos mesmos.

Para esto se necesita o marketing público para xestionar a comunicación dos intercambios entre a organización e os cidadáns.

Hai que xerar impactos de opinión, xa que en entornos democráticos (nos que hai límites para o exercizo do poder) e necesario implementar mecanismos de participación, o dereito de participación estase a configurar como un dereito dos cidadáns que é unha mostra do recoñecemento do pluralismo.

O gran goberno.

Estado social implica que a responsabilidade sobre o benestar é dos poderes públicos.

O Concepto do gran goberno é que este alenta, promove pero non executa servizos públicos.

Esto trae consecuencia de que nos anos oitenta rómpese o binomio provisión à producción.

E pola multiplicidade de ámbitos é necesario establecer unha colaboración entre administracións.

O gran goberno xera procesos de política pública complexos e xera asemade problemas de lexitimidade aos cidadáns que desconfían da acción do goberno (exemplo do ensino concertado que se vai ben, quen o fai ben é o colexio pero se vai mal son os poderes públicos).

Prodúcense cambios das condicións sociais – cambios ambientais, esta necesidade de cambio hai que enfocala dende as administracións públicas. Estes cambios están producidos por:

- Interconexión dos problemas e das solucións dos mesmos.

- Globalización. E incremento da tecnoloxía.

- Orientar a xestión como relación de intercambio. Cada vez as sociedades son máis complexas e diversas, téndese a multiculturalidade. Máis autocoñecemento das persoas e demandas máis diferenciadas. Hai que ter en conta que a estandarización e a base da insatisfacción.

- Na velocidade que se moven as cousas actualmente estamos nun mundo cambiante e hai unha falla dun entorno estable, o que provoca incertidume.

Impacto na acción pública.

As administracións non saben identificar problemas dos cidadáns. O marketing revela preferencias e identifica a axenda dos distintos asuntos.

As administracións xestionan os seus propios intereses. Non os dos cidadáns.

Función da administración.

Relexitimar o público, facer o seu traballo ben tanto na forma como no fondo.

Xerar boa imaxe institucional non só xerar rendementos.

Imaxe institucional de honradez e transparencia.

Hai que buscar a xestión participativa non confundila coa xestión dos interesados (só dos interesados (lobbies).

O marketing público actúa sobre as expectativas dos cidadáns e sobre a comunicación cos cidadáns.

Hai que buscar o paso de considerar máis cidadán que cliente o que implica cambiar tamén contribuínte a elector.

Habilidades directivas: xestión do tempo. Fernando Bringas.

A dificutlade das habilidades de xestión non radica en saber como se fan, senón en aplicalas. Isto é especialmente relevante no que atinxe á xestión do tempo, pois o que é realmente importante no noso traballo realizámolo en moi pouco tempo. É preciso saber que hai moitas cousas que temos que facer, pero que son innecesarias. Por estas dúas razóns, o tempo preséntasenos como un problema. Pero ese problema non se debe plantear en termos de carencia, xa que suxire solucións de adquisición, e é imposible tener máis tempo do que se dispón. O problema debe, polo tanto, presentarse en termos de prioridade de tarefas; esta é a clave para organizar mellor o noso tempo.
O tempo é un recurso especial: é escaso; non é alamacenable; non se pode adquirir, non é intercambiable, ten unha oferta ríxida, non se pode estirar, e do que dispoñemos temos mala memoria (pasada e futura).
É típico perder tempo con moitas cousas (teléfono, visitas, impuntualidade, consultas, correos electrónicos, xuntanzas, interrrupcións, autointerrupcións,… ). O importante é dedicarse ao esencial.

Teñamos presente a lei de Pareto, que sinala que o esencial ocupa pouco tempo, e o accesorio moito:
Resultado Tempo
20% 80%
80% 20%

Hai que procurar un axuste entre estes elementos, utilizando certos criterios para establecer prioridades:

- Quitarnos a tarefa que menos nos gusta (evitar procastación = deixar aos cousas para mañá), pois aumenta a nosa sensación de ben estar respecto ao que despois debemos abordar. Hai que profesionalizar a situación, non pensar nela; decrirnos que é obriga do noso traballo realizala e quedar libres.

- Tamén traballamos coa dinámica do urxente: por prazo; para establecer prioridades. Urgente = tempo disponible/tempo necesario. O tempo dispoñible é neto, é o que te queda respecto ás cousas que hay que facer; pero non se debe confundir coa data de entrega. O tempo necesario é bruto, refírese ao que vai levar a tarefa.

- Dinámica do importante: ter en conta o impacto do negativo das consecuencias (que pasa se non o fago). É clave na organización non realizar as cousas importantes en tempo de urxencia, pois o resultado pode ser malo.

- Tendencia: hai que leer os datos no seu contexto; ver que se non fago algo, pode agravarse ou atenuarse; é importante para valorar a importancia do asunto.

- Dispoñibilidade de recursos: A veces damos importancia a un asunto que non o é, nin é urxente, pero temos o recurso; en consecuencia, saltámolo a prioritario. Pero debemos ter coidado co “xa que...”: non podemos descoidar certos asuntos por ter recuros para outros.

Tendo todo isto presente, hai diversos tipos de dirección:

1 Dirección por acontecimentos: a dirección pode acabar sendo dirixida polos acontecementos; hai que poñer freo e mandar sobre o noso tempo, cando menos nalgúns momentos.

2 Dirección por prioridades: é a máis correcta.

3 Dirección por sobresaltos: xamáis; é preciso ter distancia, que non che coman os problemas. Non se poden impoñer sempre os círuclos afastados aos cercanos; si puntualmente, pero non sempre. Para as cousas prioritarias hai que sacar tempo; unha persoa escorada autodestrúese.

Consellos:

- Calquera cousa inacabada debe integrarse nun sistema fiable exterior á miña mente (cubo de recollida).

- Nunca debe abordarse dúas veces un mesmo asunto desde cero.

- Unha vez decididas as accións que serán necesarias:

o Establecer recordatorios delas ben organizados.
o Revisar o sistema con regularidade.
o Evitar a desorganización mental: para conseguilo é necesario dar saída ás cousas.
o Hai que pensar nun tempo en silencio.

Lei de Carlson: Unha tarefa realizada nun tempo ininterrumpido é máis eficaz que se o tempo está fraccionado. É preciso usar tempos consolidados, incluso para pensar; fructificarán.

Os tempos longos son bos para estruturar tarefas que non o están. Ao principio custa arrancar, pero logo será máis rendible.

Os tempos fraccionados son bos para desenvolver unha tarefa longa que está moi ben estruturada ou tarefas rutinarias e breves.

Lei de Paterson: O tempo utilizado na tarefa varía en función do tempo tispoñible. As tarefas expándense no tempo ou se comprimen segundo o tempo do que dispoñamos para facelas: non se debe traballar en función do tempo dispoñible, senón do necesario. Por exemplo, para unha xuntanza, debe definirse a hora de comezo e remate e o tempo dedicado a cada asunto.

Hai que poñer data para realizar as cousas, senón existen límites e prazos nos se fan.

Convén ter un programa diario de prioridades nun cadro.

(Pablo Sánchez Ferro)

SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA ... Y II

Manuel Zafra nos dejó una perla en su entrada: el conocimiento técnico es imprescindible tomada una decisión política, pero no antes.

La política como estrategia, la técnica como mero instrumento

Y para continuar, la necesidad de la confianza política (aunque luego matizada a una interesante pregunta como confianza personal) como uno de los ingredientes de la funciòn directiva.

¿Y para este viaje merecerá la pena el viaje, sinuoso cuando no tortuoso, que supondrán los reglamentos de desarrollo de la función directiva?

Me pareció el ponente una de esas raras especies que auna la profesionalidad y reconocimiento en su disciplina profesional con el animal político que lleva dentro.

Sin embargo, en un contexto de creciente interrelación y desideologización, parece difícilmente justificable que quepan decisiones políticas sin un previo conocimiento técnico. Que no quiere decir que lo técnico sustituya a lo político, pero sí que ha de ser un elemento PREVIO en cualquier decisión.

Supongo que en otro caso, habría que justificar la decisión de alejamiento del Prestige de nuestras costas; era una decisión política que para nada debía contar con el conocimiento técnico.

Supongo que habría que proponerle a nuestros responsables económicos que hipotecasen las arcas estatales o autonómicas; porque la decisión política de atender determinadas necesidades no puede verse condicionada por las limitaciones técnicas tributurias o financieras.

O supongo también que cuando se hundió la autovía de Sanxenxo no hay que reprochar porque los criterios que primaron en las decisiones obviaron que determinadas características constructivas podrían acabar derivando en lo que finalmente ocurrió.

Sobra politización en nuestras administraciones y faltan buenos profesionales y directivos. Creíamos que este intento era el bueno, a imitación de otros modelos europeos como el británico, pero va a resultar que estamos faltos de buenos directivos adiestrados para seguir fielmente las indicaciones, por más que estas sean técnicamente aberraciones, de nuestros políticos.

Quizá el error, desde mi punto de vista, está en que Manuel Zafra aúna, como decía al principio, unas muy extrañamente coincidentes cualidades políticas, profesionales y directivas; y tal vez considere que esto puede ser la norma, pero no, nada más alejado a la realidad.

Javier

Aprender

by Roberto Carballo

Después de algún tiempo aprenderás la diferencia entre dar la mano y socorrer un alma, y aprenderás que amar no significa apoyarse, y que compañía no siempre significa seguridad.Comenzarás a aprender que los besos no son contratos, ni regalos, ni promesas comenzarás a aceptar tus derrotas con la cabeza erguida y la mirada al frente, con la gracia de un niño y no con la tristeza de un adulto; y aprenderás a construir hoy todos tus caminos, porque el terreno de mañana es incierto para los proyectos y el futuro tiene la costumbre de caer en el vacío.Después de un tiempo aprenderás que el sol quema si te expones demasiado, aceptarás incluso que las personas buenas podrían herirte alguna vez y necesitarás perdonarlas… aprenderás que hablar puede aliviar los dolores del alma… descubrirás que lleva años construir confianza y apenas unos segundos destruirla y que tu también podrás hacer cosas de las que te arrepentirás el resto de tu vida.Aprenderás que las nuevas amistades continúan creciendo a pesar de la distancias, y que no importa que es lo que tienes, sino a quien tienes en la vida, y que los buenos amigos son la familia que nos permitimos elegir.Aprenderás que no tenemos que cambiar de amigos, si estamos dispuestos a aceptar que los amigos cambian.Te darás cuenta que puedes pasar buenos momentos con tu mejor amigo haciendo cualquier cosa o simplemente nada, solo por el placer de disfrutar de su compañía.Descubrirás que muchas veces tomas a la ligera a las personas que más te importan y por eso siempre debemos decir a esas personas que las amamos, porque nunca estaremos seguros de cuando será la última vez que las veamos.Aprenderás que las circunstancias y el ambiente que nos rodea tiene la influencia sobre nosotros, pero nosotros somos los únicos responsables de lo que hacemos.Comenzarás a aprender que no nos debemos comparar con los demás, salvo cuando queremos imitarlos para mejorar.Descubrirás que se lleva mucho tiempo para llegar a ser la persona que quieres ser, y que el tiempo es corto.Aprenderás que no importa a donde llegaste, sino a donde te diriges y si no lo sabes cualquier lugar sirve…Aprenderás que si no controlas tus actos ellos te controlarán y que ser flexible no significa ser débil o no tener personalidad, porque no importa cuan delicada y frágil sea una situación: siempre existen dos lados. Aprenderás que héroes son las personas que hicieron lo que era necesario, enfrentando las consecuencias.Aprenderás que la paciencia requiere mucha práctica. Descubrirás que algunas veces, la persona que esperas que te patee cuando te caes, tal vez sea una de las pocas que te ayuden a levantarte.Madurar tiene mas que ver con lo que has aprendido de las experiencias, que con los años vividos.Aprenderás que hay mucho más de tus padres en ti de lo que supones.Aprenderás que nunca se debe decir a un niño que sus sueños son tonterías, porque pocas cosas son tan humillantes y sería una tragedia si lo creyese porque estarás quitando la esperanza.Aprenderás que cuando sientes rabia, tienes derecho a tenerla, pero eso no te da el derecho a ser cruel.Descubrirás que sólo porque alguien no te ama de la forma que quieres, no significa que no te ame con todo lo que puede, porque hay personas que nos aman, pero que no saben como demostrarlo.No siempre es suficiente ser perdonado por alguien, algunas veces tendrás que aprender a perdonarte a ti mismo.Aprenderás que con la misma severidad con la que juzgas, también serás juzgado y en algún momento condenado.Aprenderás que no importa en cuantos pedazos tu corazón se partió, el mundo no se detiene para que lo arregles.Aprenderás que el tiempo no es algo que pueda volver hacia atrás, por lo tanto, debes cultivar tu propio jardín y decorar tu alma, en vez de esperar que alguien te traiga flores.Entonces y solo entonces sabrás realmente lo que puedes soportar; que eres fuerte y que podrás ir mucho más lejos de lo que pensabas cuando creías que no se podía mas.¡Es que realmente la vida vale cuando tienes el valor de enfrentarla!

Comentario a la clase del 9-05-2008 sobre “Polítícas de Xénero”. Marta Lois

No se mencionó que fue el “Día de Europa” y que la mayoría de la normativa de no discriminación por razón de sexo, fue incorporada a la legislación de las países europeos gracias a Directivas.

En concreto por la Directiva 73 del año 2002 (que mejora una norma de 1976), se aprobaron la ley estatal de Igualdad del año 2007 (que es mas amplia que la Directiva) y la ley 7/2004 de igualdad de Galicia.

Marisa Alvarez Villanueva

Comentario a la clase del 9-05-2008 sobre “Polítícas de Xénero”. Marta Lois

No se mencionó que fue el “Día de Europa” y que la mayoría de la normativa de no discriminación por razón de sexo, fue incorporada a la legislación de las países europeos
gracias a Directivas.

En concreto por la Directiva 73 del año 2002 (que mejora una norma de 1976), se aprobaron la ley estatal de Igualdad del año 2007 (que es mas amplia que la Directiva) y la ley 7/2004 de igualdad de Galicia.

Marisa Alvarez Villanueva

RESUMO CLASE 15/5 PRESENTACIONS EFICACES. BEGOÑA JAMARDO (HECTOR G.V.)

RESUMO CLASE DIA 15 DE MAIO. PRESENTACIÓNS EFICACES. BEGOÑA JAMARDO (HECTOR G.V.)
As duas sesión que vamos a ter con Begoña van dirixidas cara a comunicación e as presentación eficaces, e teñen como obxectivo inmediato prepararnos para a presentación do proxecto fronte o tribunal, sen perxuizo do obxectivo último de prepararnos para as presentación no noso traballo habitual, autoavaliando a nosa capacidade de presentación en público e aprendendo técnicas clave para mellorar as presentacións.
A clase iníciase con un cuestionario de Autoavaliación das habilidades para falar en público. Del derívanse conclusións sobre os 4 tipos básicos de persoas frente as presentacións, que fundamentalmente teñen as seguintes características destacadas, ainda que logo cada persoas presenta unas características mixtas, pero onde un dos tipos normalmente prodomina:
Tipo 1: Non lle gusta falar en público.
Tipo 2: Xenera distancia co público. Moito dominio, pouca empatía. Deixar o que e mellorar o como.
Tipo 3: Acapara todo o tempo. Vaise polos cerros de Úbeda. Concreción, estructura, recordó.
Tipo 4: Non lle gustan as preguntas. ¿Qué é o que non quero que me pregunte?, pois vou preparalo ben. Non olvides que o público non sabe que é o que non queres que che pregunten. Non quedarse en perxuizos, proxectándoos sobre a audiencia.
Esta configuración en tipos serve para encadrarse, autoanalizarse e que Begoña poda indicar elementos de corrección e perfeccionamento para cada un dos tipos.
O 80% DO ÉXITO DUNHA COMUNICACIÓN (OU NEGOCIACIÓN) EFICAZ BASEASE NA BOA PREPARACIÓN E NO ENSAIO.
EXERCICIO: FACER UNHA PRESENTACION COS SEGUINTES PRESUPOSTOS:
Nome, posto que se ocupa, formación previa no tema, tipo de presentación que se teñen feito (Auditorio: grande/pequeño, Entorno coñecido/descoñecido), manía personal.
Cada un de nos levantámonos e dirixímonos cara a cabeceira da clase, para, de pe, dirixirnos a profesora e os nosos compañeiros.
A experiencia serve para irse poñendo na tesitura da presentación do proxecto fronte o tribunal. Así mesmo serve para coñercernos mellos a nos mesmos e os compañeiros de curso.
Discutimos sobre algún aspectos importantes das presentación:

¡ENSAIANDOO E PREPARANDOO PODO FACELO!
PREPARACION. Fundamental, aspecto crítico
AMENIDADE
CAPTAR O INTERÉS
CONTIDO AXEITADO
INTERACCIÓN
DOMINAR O TEMA
EMPATÍA
ESTRUCTURA
Outros

OBXECTIVOS
1. Autoavaliación da nosa capacidade de comunicación en público.
2. Adquirir técnicas clave para deseñar unha presentación efectiva, individualmente e en equipo.
3. Coñecer o impacto da nosa linguaxe corporal en unha presentación.
TEMAS QUE VAMOS A TRATAR:
a. PREPARACION
1. Porqué: o obxectivo
2. Para quen: a audiencia
3. Onde: o escenario
4. Cando: a duración
5. Que: a estructura
6. Como: os soportes
b. POSA EN ESCENA
1. A linguaxe non verbal
c. SIMULACIÓN PRÁCTICA

a.- FASE DE PREPARACIÓN
1.- ¿Para que? : O Obxectivo
Informar
Memoria
Convencer
Novo producto-vendedores
É o noso caso para a presentación de Proxectos ante o Tribunal.
2.- ¿Para quén?: A Audiencia
Cantos son: grupos grandes menor ineracción.
Porqué veñen: interés, voluntariedade
Coñecementos do tema: formación experiencia.
Opoñentes/apoios: idade, xerarquía.
3.¿Onde?: O Escenario
Oficina
Sala
Auditorio
Para persuadir nunca irei “o seu terreo”, senón a un neutro.
4.- ¿Cando?¿: Hora e duración
Min. 20 min – Max. 1 h.
Mañá ou tarde. Luns ou Vernres
Boas noticias o Luns
Malas noticias o Venres
O mellor martes, mércores as 10 h.
Posto relativo na comunicación.
Primeiros
moitas preguntas
Non importa tanto apertura e peche
Ultimos
Poucas preguntas
Moi importante apertura e peche
Despois de comer
Inicio de alto impacto para atraer
Decir sempre canto tempo vamos a estar comunicando, tranquiliza moito o auditorio. Os Españois somos os que peor levamos a incertidume.

30 min 7 pax. Xa é unha pasada
Logo facer o Power Point
Lendo 5 min. Na presentación leva 8 min.
¡ IMPORTANTE O CONTROL DO TEMPO ¡
5.- ¿Que?¿: O Contido
Fases do diseño Quen o fai
Guión xeral Eu/grupo
Datos partes Eu
Borador inicial Eu
Revisión borrador Outros
Copia final Eu
Ensaio Eu+Outros
6- ¿Que?¿: A Estrutura
Apertura 10%
Saudar, agradecer, presentarse, reforzar credibilidade, captar interés.
Obxectivo, duración, documentación apoio
Introducir estrutura, partes da presentación (4 o 5 max.)
Núcleo 80%
Usar conectores, transparencias de enlace
Marcar fin das partes e cesión da palabra
Cierre 10%
Recordar obxectivo
Resumir conclusión (nunca novos datos)
Reforzar recordó, grazas, abrir turno de preguntas
6.- ¿Como?: Os Soportes
Deseño sinxelo
Contido breve
Máximo 1 imaxen/ 1 gráfico
Máximo e cores (azul oscuro, branco, verde)
Visibilidade: Fontes grandes
Minúsculas
Texto escrito direrento o oral

ALGUNS TEMAS QUE FORON XURDINDO:
Soporte escrito: nformar con moito escrito, convencer menos escrito, persuadir moi pouco escrito.
Cando non comunico ben pode ser:
Mal momento
Mal lugar
Uso de canal inaxeitado
Contacto visual
Apoios: tranquilizadores
Decisor: pois ten a chave
Falar en equipo: cambio de comunicante.
EN COMNICACIÓN NON SE DELEGAN RESPONSABILIDADES
CLARIDADE: PRACTICAR ANTE ALGUÉN QUE NON TEÑA NIN IDEA. SE O ENTENDE É QUE ESTÁ CLARO.
TEMA CRÍTICO: ELIMINAR IDEAS CONFUSAS. SE UN TEMA E COMPLEXO DE ENTENDER NON O EXPLIQUES EN PRESENTACION. LOGO DALO SIMPLEMENTE POR ESCRITO.
PRESENTACIÓN DE EQUIPO: MÍNIMO 2 ENSAIOS
ORADOR TIPO 1 ENSAIAR PARA OIRSE A SÚA PROPIA VOZ
ESTRUTURA: DECILA E PROXECTALA.
IDEAL 2 PARTES+CONCLUSIÓN.
TOPE 4 PARTES+CONCLUSIÓN
FOCALIZAR IDEAS
1º SITUACION ACTUAL
2º QUE VAMOS A FACER PARA MELLORALO
3º CONCLUSIÓNS
USAR CONECTORES ENTRE AS PARTES.
MARCAR FIN DE PARTES E CESIÓN DA PALABRA
USAR PRONOMES REFLEXIVOS E ON INFINITOS
Estamos aquí para demostrarles …
PRESENTAR A QUENES NOS ACOMPAÑAN (RESALTAR O POSITIVO DO GRUPO E OS COMPOÑENTES CON RESPECTO O PROXECTO)
PRESENTAR A QUEN VEN DESPOIS DE NOS. PERO NON PISARLLE O QUE EL VAI A DECIR.
BUSQUEMOS UN PROBLEMA
CONTEMOS UNHA ANÉCDOTA
CONTAR UN CHISTE (OLLO OS CHISTES, PODER COMPLICAR)
O OBXECTIVO QUE NOS TROUXO AQUÍ E DEMOSTRARLLES QUE …
NON DECIR “XA PARA ACABAR” MAIS QUE UNHA VEZ E CERCA DO FINAL.
POR ULTIMO: MOITAS GRAZAS, SE TEÑEN ALGUNHA PREGUNTA.
VIDEO SOBRE O PODER DESTRUCTIVO DA COMUNICACIÒN NON VERBAL.
SEMPRE MELLOR DE PÉ PARA MANEXAR O AUDITORIO

O FINAL DA CLASE QUEDAMOS EN QUE, PARA A PRÓXIMA SESIÓN, CADA GRUPO PREPARARÍA UNHA PRESENTACIÓN CON UNHA TRANSPARENCIA DE POWER COMO MÁXIMO CADA COMPOÑENTE DO GRUPO, EXPLICANDO O SEU PROXECTO. TEMPO DE EXPOSICIÓN 5 min. POR PERSOA. POR EXEMPLO UN GRUPO DE 4 PERSOAL TERÁ 5 min POR PERSOA E UN TOTAL DE 20 min. PARA EXPOÑER.

Cuaderno de Bitácora de Marisa (primer día)

Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva

Objetivo: Voy a intentar reflejar brevemente lo que me pareció más “interesante” de las clases.
1ª Semana
27-03-08 PRESENTACIÓN
· Enrique Varela nos habló de los objetivos del curso, uno de ellos es la realización de un proyecto.
· Formamos un grupo y crearemos un blog “Casiopea”, nombre de un astro, sugerido por Pepe Sieiro.


28-03-08.OUTDOOR TRAINING
Cuando llegué al Pazo y escuché lo que teníamos que hacer, pensé en las películas americanas, donde los ejecutivos de las empresas, las pasaban “canutas”.
Cuando terminamos, mi grupo llegó a las siguientes conclusiones:
· “Todo es posible” (nuca imaginé que estaría colgada de un arnés, cruzando un riachuelo).
· “Existen varias soluciones para un problema”.
· “Todos somos necesarios, pero nadie es imprescindible”.

Finalmente terminé cansada pero sonriendo y contenta.

Avaliación de Políticas Públicas: resumen

25-04-08. Ernesto Carrillo. Avaliación y Percepción de las Políticas Públicas.
Marisa Álvarez Villanueva
- De la clase voy a “repasar”: Papel de los medios de comunicación
A 1) ¿Cómo actúan los medios?:
· No pueden sustraerse de las cosas importantes que pasan.
· Pueden dar MÁS o MENOS, prioridad a una noticia (enmarcado).
· Tienen MILITANTES (no lectores), hay interdependencia mutua entre el medio y sus militantes. El único diario “independiente” de Madrid es el “Metro” (gratuito y sueco).
· Dependen cada vez más del Sector Público (licencias, subvenciones….) por lo que hacen sus apuestas políticas. Son manipulados por el Gobierno, a través de los Gabinetes de prensa.

A 2) ¿Cuál es el impacto de los medios?
- En los políticos, es grande (“desayunan” con resúmenes de prensa).
- En el público: De la teoría del “Votante Americano” (poco formado, manipulable) se pasó a la teoría “Movilización Cognitiva” que describe mejor la realidad actual, ya que considera que el público es RACIONAL .Los ciudadanos, están más instruidos tienen más medios para informarse, son más “sofisticados”, críticos y participativos.
En encuestas del CIS, con series a lo largo plazo, se comprobó que la preocupación por el terrorismo correlacionaba con el gasto de las empresas aseguradoras.
¿Qué influía más? El gasto de las aseguradoras (dato objetivo), no la información de los medios.
Conclusión: Los medios influyen porque transmiten lo que pasa, no por lo que añaden.

Resumen: grupo de trabajo

Resumen:”Metodología y Antecedentes del Grupo de Trabajo”. Roberto Carballo. (Revista de Comunicación, 1987).

Marisa Álvarez Villanueva

Objetivo: Transformar un grupo “natural” en un grupo “sofisticado” de trabajo.

¿Qué es un grupo “natural”? Para Bión, es aquel en que predominan las “emociones” sobre el afán de conocer.

¿Cuáles son los “supuestos básicos” de los grupos naturales, definidos por Bión?
Son tres:

** Grupo de Ataque-Fuga:
- Predominio de la actividad esquizoide-paranoide.
- Es necesaria la agresividad (real o latente).
- Jerarquía y liderazgo. Pero si el líder no cumple las expectativas del grupo, es sustituido.
- El grupo sólo tiene memoria en relación con la lucha.
Ej. El ejército.

** Grupo de Dependencia:
- La característica es la existencia de una idea (ideología o dogma) o de un líder que arrastra al grupo.
- Necesidad permanente de cambiar de líder.
- Resistencia al cambio. La idea-dogma es inmutable.
- La memoria está relacionada con el dogma.
Ej. La Iglesia, partidos políticos, asociaciones etc.

** Grupo de Emparejamiento:
- Es el grupo menos estructurado.
- Dos elementos del grupo se emparejan y prometen al resto, una utopía.

¿Que es un grupo de “sofisticado” trabajo? Aquel en el que predomina el conocimiento.

¿Cómo se transforma un grupo natural en uno de trabajo? Mediante una fase de transición, que requiere una metodología y entrenamiento.

** Metodología:
- Conocimiento mutuo: Saber lo que ha hecho cada uno.
- Información (oral y escrita) sobre objetivos y tareas.
Estas dos condiciones facilitan la comunicación grupal/ horizontal y la flexibilidad operativa del grupo (cada grupo tiene su “ritmo”).

** Entrenamiento:
- Aplicar “prueba y error” (las veces que sean necesarias).
- Debe formarse a todos los integrantes del grupo en los distintos roles: monitor, director, observador…
- Debe planificarse un cambio permanente de roles.
- También debe formarse a los miembros en las actitudes necesarias para un trabajo grupal:
o Respeto mutuo / igualdad (se necesita lo diverso del otro).
o Positividad / sumar.
o Conciencia de los límites (Humildad “versus” prepotencia).
o Comunidad científica (Las opiniones-hipótesis se contrastan, se comprueban).
o Continuidad.
o Memoria ( la historia de la experiencia ).

Conclusión: Sabemos como deben funcionar los grupos de trabajo por las prácticas que realizamos en los grupos en la clase del profesor Carballo.

Un modelo de innovación

Resumen de “Un modelo para Innovar”. Roberto Carballo.

Marisa Álvarez Villanueva.

Objetivo: 1ª Parte: Modelo de Innovación
2ª Parte: Variables Clave.
3ª Parte: Sistema integrado de valores.


1ª Parte: Modelo de Innovación
** ¿Cuales son los “motores” del Modelo de Innovación? El binomio escasez / necesidad y el proyecto.
Tiene que haber necesidades o problemas, en la “abundancia” es difícil que haya innovación. La escasez es un estímulo, que nos da fuerzas para enfrentarnos a las necesidades.

¿Qué es el proyecto? Es un horizonte (a dónde quiero llegar, pero nunca llego), es lo que da sentido, pertenencia a una idea (saber dónde estás, es saber hacer).
Esquemáticamente sería:

Escasez
Proyecto (pertenencia)
Modelo de
Innovación
Superación
Experiencia

¿Qué elemento introducimos? La experiencia (se hace camino al andar), pero hay que tener “paciencia” porque en la práctica se cometen errores que son necesarios para aprender de ellos y volver a intentarlo (p. ej. Internet).

¿Cómo conseguimos la experiencia? Con la siguiente Fórmula Mágica:
o Tirarse a la piscina (experiencia)
o con flotador (Método)
o y con monitor (Supervisor)

¿A dónde hemos llegado? Al punto de partida de la innovación, tenemos el Modelo y la fórmula Mágica, ahora vamos a “rellenarlo”.

¿Cuáles son las necesidades? Las del cliente “exigente”, estas necesidades son la clave de la “necesidad” de innovación.
En la organización piramidal tradicional, en la base están los clientes, en este modelo, la pirámide está invertida y en su cúspide están los clientes.

¿Cómo sabemos lo que quiere el cliente? A través de la información generada por sus peticiones, sugerencias, quejas etc.
Debe de haber “equivalencia” entre necesidad y proyecto, es decir, se diseña un proyecto para resolver necesidades y al analizarlas genero conocimientos.

Proyecto <……………> Conocimiento <…………….> Cliente
(necesidad)

Hemos obtenido la primera C, del Modelo, el conocimiento del Cliente.


2ª Parte: Variables claves

** ¿Cuáles son las variables claves estructurales?: La calidad, la comunicación y el estilo directivo.

- La calidad, es hacer las cosas bien. No es solo el resultado, sino un proceso, la calidad la desean los clientes, trabajadores, directivos y accionistas, es decir, todos.
Luego la “consigna” es: procesos, personas y organización centrados en la calidad y en el cliente.
Ya conocemos la segunda C, del Modelo.

- La comunicación.
Hablamos de la calidad de la comunicación, es decir, de intercomunicación, de intercambio de información.
Es una variable que potencia y genera espacios de innovación.

Innovación = f (comunicación interna y externa)

¿Qué hay detrás de la comunicación Interna? El grupo de trabajo, un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad.
Hay que perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de dentro y también abrirse al exterior (proveedores, clientes etc.).
Por último ya hemos obtenido la tercera C del modelo.

- Estilo directivo.
En las empresas en general se dirige mal. “El poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche.
Un estilo adecuado es dirigir con sentido común y coherencia.
Las actitudes directivas serían: Dirección altamente implicada que promueva la intercomunicación, la transparencia, que inspira confianza y que sea respetuosa.
Un estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.


3ª Parte: Sistema integrado de valores

Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo y son: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo.

Conclusión: el modelo de innovación que tiene como motores la necesidad y el proyecto, es función de:
M. Innovación = f (Cliente + Calidad + Comunicación + Estilo Directivo).

PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

Teresa Vigo

Ya sé que es hora de lanzarse a la piscina, pero yo sigo aún en el trampolín, observando el panorama, me encanta el papel de observadora.

Pero como estamos aprendiendo en el curso y también queda reflejado en el artículo, en cualquier proceso de comunicación tiene que haber un intercambio de roles entre los miembros, no vale que a uno le guste mucho un papel de observador, debe de ser capaz también de pasar a la acción, ejercer la crítica intersubjetiva y “probar” otros papeles, aún a costa de cometer errores, ya que estas experiencias y esos errores nos llevarán a una aproximación sucesiva, a un aprendizaje continuo, que nos harán sentirnos bien y por tanto rendir, producir, avanzar.

Según Bión, “en cualquier grupo humano predominan las emociones sobre el afán de conocer”, y esto es algo instantáneo, inevitable, instintivo. Yo también lo creo: lo primero que queremos cuando estamos en grupo es sentirnos cómodos, a gusto, y si no lo estamos, ponemos excusas para huir del grupo, o si no nos queda más remedio que permanecer en él, pues de ello depende nuestra subsistencia, al no sentimos bien, hacemos sólo lo necesario para que no nos echen , para justificarnos ante el grupo y ante nosotros mismos, le echamos la culpa de todo a quien sea (compañeros, jefes, administración, sistema…).

Se definen bien en el artículo tres supuestos básicos que rotan en su manifestación en un grupo humano o grupo natural:

- Grupo de ataque-fuga
- Grupo de dependencia
- Grupo de emparejamiento

Además en el artículo se ponen ejemplos de grupos de estos tipos, como el ejército o la iglesia, pero ¿Y en nuestras unidades administrativas? ¿Cómo identificamos estos grupos en nuestras unidades administrativas?

- Grupo de ataque-fuga: “Dentro de un grupo de tal estado se aceptará aquel líder capaz de obtener del grupo que aproveche la oportunidad para escapar o para agredir. Si hace demandas que nos de ajusten a esto, es ignorado…”.Y acaso no es un hecho generalizado en nuestra administración que cuando hay cambio de jefe en una unidad administrativa, se diga lo siguiente: “¿mi nuevo jefe?, pues… bien, yo hago lo mismo que con el anterior, no se mete en nada…salgo y entro cuando quiero….”. Porque por otro lado, si intenta hacer algún cambio importante entonces lo que oímos es: “Pero que se creerá éste, ¡menudos aires!, este ingenuo se cree que va a cambiar algo que lleva así toda la vida….”

- Grupo de dependencia : “el grupo solo tiene memoria en relación con el dogma, no la tiene como experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos”….y, trasladando esto a nuestras organizaciones me viene a la cabeza la cantidad de veces que se hacen las cosas por rutina, porque ya lo hacía así el antecesor en el puesto y, si bien en seguida se percibe que no es la manera correcta de hacerlo, o no se entiende nada de lo que hace, porque se hace mecánicamente, se continúa por comodidad, por inercia, todo sigue igual….

- Grupo de emparejamiento : “consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo que, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyecta en un futuro idílico, de pareja; que promete una utopía, una idealización , el sentimiento de esperanza en sí mismo”. Desde mi punto de vista a la Administración no le va peor de lo que le va gracias a que en todos los servicios o unidades existen personas entusiastas, con energías inimaginables, sin límites, esperanzadas, que en alianza con alguna otra persona con su mismo carácter, hacen su trabajo, el del compañero y todo lo que haga falta con tal de “salvar la unidad ”, de compensar la pasividad del resto.

Esto es lo que tenemos en nuestros grupos de trabajo, porque los grupos de trabajo están formados por personas y las personas tienen emociones. Superar estos supuestos emocionales para pasar a ser un grupo sofisticado de trabajo, grupo de conocimiento o equipo, requiere una fase de transición, un entrenamiento. Recordemos de anteriores lecturas que aplicar cambios bruscamente no es lo ideal, porque estos cambios bruscos suelen ser traumáticos y descolocan a las personas y si estamos hablando de la importancia de las emociones en cualquier grupo, un cambio brusco en una organización puede tener consecuencias desastrosas, tanto para el grupo como para el intentó aplicar dicho cambio. Seguramente todos conocemos algún caso en el que el nuevo jefe, recién llegado a su unidad, intenta acometer cambios para poner en práctica lo que siempre creyó que había que hacer, sin conocer el medio ni el grupo de personas con las que entró a trabajar. El resultado: un desastre total (“para que me habré metido yo a hacer ningún cambio”, piensa entonces el jefe, y todo sigue peor que antes…)

El cambio hacia el grupo sofisticado de trabajo o grupo de conocimiento sólo se logra aplicando la práctica grupal, pero no me manera brusca sino integrado en un proceso de mejora continua y en el que hay que ir formándose, entrenándose, aplicando unas condiciones metodológicas mínimas, para más tarde aplicar ya unas específicas.

Estas condiciones primeras son básicas para obtener éxito en dicha tarea, porque facilitan la comunicación grupal y la flexibilidad operativa del grupo:
- El conocimiento mutuo de los miembros del grupo, reduciendo al mínimo las relaciones mágicas entre los miembros y fomentando la transparencia de la información intercambiada, y
- Llenar el grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada con la escrita.

Detrás de cada persona hay determinadas circunstancias, distintas para cada individuo, pero que influyen de manera muy importante en los comportamientos en el mundo laboral, porque a la oficina uno lleva el carácter y los problemas. Por otro lado, conocer a las personas del grupo puede ayudar a asignarles las tareas que más se adecuan a su carácter o personalidad o para las que tiene más habilidad y evitar a los trabajadores situaciones incómodas, la mayoría de las cuales pueden evitarse.
Conocimiento mutuo e información, porque la información debe fluir en el equipo, no debe de haber parcelas exclusivas de conocimiento, sino que ha de compartirse la información. Una persona no puede hacer bien su trabajo si no conoce el entorno. Cuando uno se embarca en una nueva aventura laboral normalmente lo hace con ilusión, pero necesita tener una idea general del medio y del proceso en el que está trabajando o va a trabajar y no sólo de la parcela concreta que le han asignado. Sin esta visión general, que sólo se logra si la información y el conocimiento fluyen en el interior del grupo, es imposible encontrar sentido a lo uno hace y por lo tanto esforzarse lo más mínimo.

Además de estas condiciones primeras, en el artículo se dan una serie de recomendaciones, todas ellas fundamentales para el buen funcionamiento del grupo de trabajo: Respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, convencer con la razón y los hechos, toma de decisiones en grupo, continuidad.

Aplicando las condiciones mínimas y las recomendaciones apuntadas, se puede entrar en una fase de aprendizaje o entrenamiento que nos haga superar el desarrollo circular de los grupos humanos y nos haga pasar a un desarrollo espiral de los grupos sofisticados de trabajo o grupos de conocimiento.

En este “campo de entrenamiento” de los grupos sofisticados de trabajo, cualquiera de nosotros puede empezar a hacer cosas, ya que de alguna manera todos trabajamos rodeados de un grupo de personas. Si la Administración mejora o sigue con está, seguramente dependa de que las pequeñas unidades administrativas vayan aplicando graduales mejoras en el interior de cada una de ellas.

SÍ se pueden hacer cosas, pero hace falta: ganas, sentido común, sensibilidad, valores, conocimiento, entrenamiento…


Gracias a los que leísteis estas observaciones.

Barreiras e Saídas do Traballo en Grupo nas organización laborais.

• Conclusións do grupo de traballo, día 25 de Abril de 2008
  
  Barreiras ao traballo en grupo:
  
  Valorar a opinión dos demais e respectar ás persoas.
  Aprender a escoitar.
  Falta de comunicación.
  Se precisa que alguén organice.
  Falta de tempo para a reflexión e, incluso, tempo para planificar a propia xuntanza de traballo.
  Non hai hábito de traballo en grupo dentro dos ámbitos administrativos.
  Un elemento que se fixo relevante na xuntanza e a distinción entre traballo en grupo e xuntanza de traballo. Neste xeito compre salientar o valor da comunicación entre os constituíntes do grupo de xeito ocasional.
  Outro aspecto destacado consiste na baixa eficacia das xuntanzas de traballo no caso de no realizar unha boa coordinación.
  
  Saídas ás barreiras ao traballo en grupo:
  
  Planificación e organización das xuntanzas.
  Forma de comunicación: A comunicación non debe quedar restrinxida ás reunións de traballo. No traballo diario a comunicación tamén debe ser fluída.
  Derivado do anterior, é interesante a utilización de outros métodos de comunicación como o correo electrónico.
  Ter un obxectivo común no grupo
  A planificación debe comprender todo o traballo en grupo.
  Debe destacar a importancia do observador para que se deixe constancia do exposto nas xuntanzas de traballo, e do coordinador que se faga encargo de orientar a comunicación para que sexa fluída e coherente.
  Todas as opinións deben ser valoradas: non debe prevalecer a xerarquía.
  Importancia da espontaneidade na exposición de ideas, evitándose formalismos innecesarios.
  
  Orlando Vázquez
  Grupo C

XÉNERO E ADMINISTRACIÓNS PÚBLICAS: ASPECTOS INTRODUCTORIOS

XÉNERO E ADMINISTRACIÓNS PÚBLICAS: ASPECTOS INTRODUCTORIOS
Sesión de Marta Lois o venres, 9 de maio de 2008
Resume de Ana Mª Benito

Evolución das políticas públicas e conceptos de xénero

1.- Sistema social de xénero.-

Supón a distribución de papeis sociais en función do sexo. Atribúense diferentes roles en función da pertenencia ao xénero masculino ou ao feminino, diferentes espazos (público-masculino, privado-feminino) e diferente visibilidade.
Históricamente as persoas foron asumindo funcións e comportamentos diferentes segundo o se sexo.
O sistema patriarcal é un modelo de organización social androcéntrico (centrado nos varóns).

O sistema social de xénero ten un compoñente económico e outro cultural.

-Compoñente económico-

A economia política estructura o traballo como:
-productivo.- asignado aos homes
-reproductivo, doméstico, de coidado.- asignado ás mulleres.
Tamén o traballo remunerado está dividido en:
-ocupacións mellor remuneradas.- desenvolvidas maioritaria por homes
-ocupacións peor remuneradas.- desenvolvidas maioritariamente por mulleres

-Compoñente cultural-

Inxustiza de recoñecemento.
Privilexio dos rasgos sociais asociados á masculinidade.
Devaluación do considerado feminino.
Esta visión está institucionalizada en prácticas sociais, modelos informais de interacción social, políticas institucionais, etc.

Hoxe existe unha situación de desigualdade que implica diferencias:
-No acceso ao mercado de traballo (tasas de emprego e de desemprego masculino e feminino diferentes co mesmo nivel educativo)
-Na conciliación da vida familiar e laboral (o abandono do posto de traballo por motivo de coidado dun familiar é, nunha inmensa maioría, de mulleres)
-As mulleres que acceden ao mundo laboral están, en maior medida, con contratos temporais, en traballos menos cualificados, percibiendo menor salario (en toda a Unión Europea).

2.- Xénero e Igualdade de Oportunidades.-

O principio de igualdade supón que todas as persoas somos iguais e supón a prohibición de calquera tipo de discriminación.
Garantir o principio de igualdade non chega para acceder a unha situación igualitaria (tanto en termos económicos como culturais).
É necesario introducir dimensións compensadoras para garantir a iguadade de oportunidades.
A igualdade de oportunidades é un elemento dinamizador da construcción política, social e económica das sociedades democráticas. É un principio que beneficia a toda a sociedade. Non son políticas para "compensar" ás mulleres por toda a situación que viviron. Son medidas políticas dirixidas a toda a poboación e que tratan de compensar desigualdades actuais.

3.- Políticas públicas de xénero.-

Son decisións, obxetivos e medidas adoptadas polas Institucións Públicas para fomentar a igualdade entre homes e mulleres e mellorar a situación socioeconómica das mulleres.
Na década dos setenta, as políticas de igualdade entraron na axenda das Nacións Unidas.
en España creouse o "Instituto de la Mujer" en 1983 e elaborouse o "I Plan de Igualdad para 1988-1990".
A nivel autonómico, todas as Comunidades Autónomas puseron en marcha organismos de igualdade de xénero e Plans de Igualdade.
A nivel local, nos anos noventa empezouse a crear estructuras técnicas específicas e Concellerías de Igualdade.

4.- Estratexias de intervención das políticas de xénero.-

As políticas de xénero evolucionaron. Das políticas de igualdade de oportunidades pasouse ás políticas de acción positiva e posteriormente ás políticas de mainstreaming ou políticas transversais.

a) Igualdade de oportunidades.-

O seu obxetivo é a eliminación das barreiras legais, económicas, sociais, culturais e de poder existentes e que producen unha desigualdade nas oportunidades.
O seu obxetivo xeral é o acceso das mulleres ao mundo público.
Ten un compoñente lexislativo importante, pero os cambios lexislativos non implican por sí sos a igualdade de oportunidades. O acceso ao mundo público está lastrado polas responsabilidades domésticas e reproductivas.

b)Acción positiva.-

Busca correxir as desventaxas das mulleres no mundo público. Nas situacións nas que existan igualdade de condicións, elexiríase a unha muller.
Son medidas extraordinarias, de carácter compensatorio, que permiten dar ás mulleres un trato preferente, promoviendo a igualdade a curto e medio prazo.
Valóranse como medidas insuficientes, porque é a estructura familiar e o papel das mulleres nela o que fai que as mulleres non acaden unha posición igualitaria aos homes.

c) Mainstreaming.-

Políticas impulsadas a partir dos anos noventa.
Implica que a prespectiva de xénero se incorpora a todas as políticas, a todos os niveis, a todas as etapas.
Son políticas transversais que analizan o impacto de todas as políticas no xénero.
Necesítase:
-Vontade política
-Coñecemento das relacións de xénero por parte do personal político e administrativo
-Coñecemento da Administración
-Recollida de datos desagregados por sexos
-Participación das mulleres na vida política e pública.

Ourense, 12 de maio de 2008

LA FUNCION DIRECTIVA EN LA ADMON PUBLICA (Javier Franco)

LA FUNCION DIRECTIVA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MANUEL VILLORIA . INSTITUTO UNIVERSITARIO ORTEGA Y GASSET
(Resumen por Javier Franco. 9 de mayo de 2008)



Punto de Actualidad: Dilemas de la función directiva en la AGE y en el desarrollo del nuevo Estatuto Básico de la Función Pública en lo referente a este aspecto. (Reglamento de la Función Pública Directiva)

Lo primero, ¿por qué es importante y que modelos hay en la función directiva en la Administración Pública? “Para evitar los duros choques entre la política y la administración”

Es importante contextualizar la evolución histórica desde una sociedad agraria, a la industrial y a la sociedad del conocimiento; y la globalización. La Admon Pública es parte de la sociedad y por lo tanto ha de responder a estos cambios de contextos y de sociedad; evoluciona así históricamente: del servicio al poder al servicio a la racionalidad/legalidad, un nuevo modelo que exige seguridad jurídica, separación de poderes, especialización y división de funciones y competencias.

Esta sociedad moderna necesita otro modelo de Administración; con sujeción a modelos jurídicos y de procedimiento bien establecidos.

El modelo burocrático basado en poder jerarquizado, procedimentalismo, especialización, comunicación de arriba y abajo, modelo estatutario, criterios de mérito en la selección y permanencia laboral, representa un gran salto. La burocracia es inevitable en la sociedad moderna (Weber).

Conocer de un tema (burócrata) no presupone saber por donde ha de orientarse (político). Sin embargo la burocracia tiende a ocupar ámbitos de decisión, por su propia competencia; para ejercer el poder se necesita algo más, algo que el burócrata puede no tener (liderazgo, pasión) . Además el responsable es el político, que valora asuntos como el poder que le otorga. Se produce una distorsión del sistema.

Las democracias saben controlar a la burocracia mediante distintos medios: Parlamentos fuertes, consejos fiscalizadores y gabinetes y división de los funcionarios en funcionarios profesionales y funcionarios políticos. Podemos ver en estos funcionarios políticos el origen de la moderna Función Directiva, conexión entre lo técnico y lo político.

En los 60-80 se hacen estudios empíricos para ver si realmente existe la función directiva. En el 81 se definen cuatro posibles modelos, no excluyentes, en función de las funciones repartidas entre políticos y funcionarios (altos funcionarios). Conclusión: son imprescindibles.

En Reino Unido está consolidado el modelo de altos funcionarios; a ellos piden los políticos ciertas habilidades directivas y en ocasiones semipolíticas: excelente información (clara, simple y concisa), inteligencia práctica (resolver por sí lo que no es relevante y reducir conflictos), tener sensibilidad política y capacidad de observación de los ministros (información sobre los “juguetitos” de su departamento) , además de garantizarles presupuesto. ¿Qué les piden a cambio los políticos? Inteligencia, guardar secreto.

En resumen la función directiva funcionarial existe y ejerce poder e influencia: negocian lo esencial, tienen veto informativo y decisorio (hay que implantar lo que al político se le ocurra) y pueden dejar sólo al ministro (lo peor que le puede ocurrir a un ministro es que le dejen sólo: no den consejo, den la información estricta,…). Se van perfilando así tres tipos de competencias básicas para estos altos funcionarios: técnicas (funcionarial), morales (competencia) y políticas.

La situación actual es que cada vez la función directiva es más importante y se tiende a la profesionalización, con continuidad. Se exige saber dirigir a gente que sabe más que tú, saber coordinar y motivar; se producen aplanamiento de estructuras; se va a la dirección por objetivos e indicadores; la importancia de las habilidades de comunicación externa (me alegro haber hecho hincapié en esto en mi memoria para el curso…). Por tanto se va a contratos-programas en las que se introducen nuevas figuras como las agencias (Agencia Tributaria) que inciden en esta demanda de directivos profesionalizados. Es el paso de los funcionarios políticos a los directivos profesionalizados.


Existen dos modelos de Función Directiva Pública en el entorno de las administraciones de nuestro entorno:

• Tradicional. Reclutamiento cerrado a funcionarios, sin límite a sus actividades políticas, politización alta (se implican en decisiones políticas), selección por promoción y politizada ( a través de los “altos cuerpos”, con una carrera interna por grados o categorías y una selección discrecional alcanzado ese grado elevado; y con un cierto pacto interno de renovación parcial; además se le mantienen todas las retribuciones si se le cesa, por lo que tienen que pensarlo dos veces), no hay evaluación del rendimiento informal, no hay movilidad planificada (lo que repercute en la endogamia por cuerpos y departamentos). Este modelo representa un cierto avance estructural

• SES (Modelo anglosajón). Reclutamiento abierto o semiabierto (abierto a no funcionarios, aunque en la realidad esta open competition acaba en porcentajes de no más del 10%), límites a las actividades políticas (lo que repercute en una baja politización), selección específica (se le exigen competencias bien definidas; básicas o transversales y por áreas profesionales; se demuestra con un sistema de curriculum y competencia efectiva demostrada en tu carrera profesional; se le evalúa anualmente al directivo –dos evaluaciones negativas pueden llevar al cese- no se puede cesar por otra causa; pero exige que el funcionario lo tenga claro desde el principio para construir su curriculum para directivo), movilidad planificada (se puede cambiar “a dedo”, rotar y llevar los mejores a los prioridades presupuestarias del gobierno). (Ejemplo de aplicación: Estados Unidos y Reino Unido)
  

En España no existe dirección pública profesionalizada (con matices)

La clave por tanto en nuestro país para definir esta función directiva pública es definir bien las competencias que deben tener para seleccionar, formar, evaluar y desarrollar a estas personas. (Sistema bien definido de competencias).

Retos de la normativa, pendiente, de la función directiva en España (el Estatuto no “dice nada”):

1. Ámbito de aplicación. Incorporamos administración instrumental, empresas públicas, organismos autónomos, agencias,…? Si es así habría laborales y funcionarios, lo que indudablemente complica.

2. Espacio institucional. ¿Dónde empieza y donde acaba la función directiva (niveles funcionariales; pero también ámbito horizontal y vertical, o ámbito de competencias)? (Un asesor de un Gabinete parece claro que debe excluirse) ¿podemos excluir a los directores generales (propuesta actual)?

3. RPT´s. Hay que señalar los puestos directivos en la relación de puestos de trabajo, identificándolos y describiéndolos (misión, contexto, responsabilidades, finalidades permanentes o temporales, organigrama, condiciones de trabajo, condiciones especiales, conocimientos genéricos de dirección, habilidades gerenciales, experiencia, rasgos personales y actitudes vinculadas, ejemplos de la vida real)

4. Requisitos para el desempeño. El primer reto es si se abre la función directiva al sector privado (con cuotas), si se exige grupo (A?), categoría profesional (superior en el cuerpo al que pertenece), si se exige una experiencia mínima,… Todo ello para limitar la discrecionalidad, a cambio de hacer el sistema más rígido. Otra cuestión: dos niveles de directivo (nivel 29 y 30 el básico; y nivel superior para cargos de mayor rango. Incluir las evaluaciones del rendimiento y las evaluaciones del desempeño para hacerlo congruente

5. Selección y carrera. Prever las fases, acreditaciones, pruebas, entrevistas … ¿Proceso de acreditación (curso de directivo) como una opción transitoria mientras se introducen mecanismos estables de acreditación y desempeño de las tareas?

6. Duración y cese en puestos directivos. ¿Duración indefinida mientras haya evaluaciones positivas, o limitado temporalmente? Si hay movilidad (para evita la endogamia) no parece que haya razones para el cese con evaluaciones positivas. Prever la renuncia (cansancio) y las condiciones de vuelta. Cese disciplinario (parece que no tiene sentido aplicarlo) y condiciones del cese debido a malas evaluaciones. Posibilidad de introducir un modelo de recertificación periódica para garantizar la actualización

7. Evaluación del desempeño. Por cumplimiento de objetivos y por competencias . (modelo mixto)

8. Garantizar garantías profesionales y deberes, crear una Comisión independiente encargada de la acreditación y del respecto del proceso

La evaluación del desempeño como elemento de coherencia es imprescindible (no necesariamente vinculado a la retribución económica- como ha hecho el nuevo Estatuto) , esto quizá es lo más complejo para arrancar. 4-5 años para que esto arranque de verdad?

Podemos aprender de los buenos ejemplos de otros países, pero el salto cultural es tremendo, requiere tiempo y mucho apoyo político (nulos beneficios políticos, qué político se va a embarcar en esto, si se va a quemar sin beneficio político?).

Todo esto sin duda es complejo. ¿La opción política ante este enorme reto y la enorme dificultad es no hacerlo? La respuesta está en el aire. (otra perla: “el sistema de función pública es terrible en España”; a la pregunta del conferenciante, yo sin duda estoy de acuerdo)

Pasar de grupo emocional a grupo sofisticado de traballo

Carmen Cotelo

Resume do artigo "Metodología y antecedentes del grupo de trabajo"

O predominio das emocións sobre o afán de coñecer fai que calquera grupo humano sexa un grupo de suposto emocional, a dicir de Wilfred R. Bion no seu libro "Experiencias en grupos". Pero este grupo natural pode transformarse nun grupo sofisticado de traballo se se aplica unha metodoloxía axeitada que lle faga transcender eses supostos emocionais.

O artigo que estou a comentar define as características básicas dun grupo natural e as condicións de entrenamento para a transición dende este tipo de grupo ó chamado grupo sofisticado de traballo.

Formula Bion tres supostos básicos definidos que rotan na súa manifestación no grupo natural:

1.- Grupo de ataque-fuga: Predomina a actividade esquizoide-paranoide e, polo tanto, a fragmentación e a proxección. O exemplo normal deste caso é o Exército como grupo especializado. O significativo do caso é a existencia de inimigos exteriores e interiores. A desconfianza interna permanente supérase coa institucionalización da xerarquía. O grupo reúnese para soster un líder de quen depende para nutrirse material e espiritualmente e obter protección.

2.- Grupo de dependencia: A característica básica é a existencia dunha idea (ideoloxía ou dogma)ou dun líder que arrastra ó grupo e dificulta a realización da tarefa. O grupo especializado neste caso é a Igrexa e, con maior ou menor intensidade, os grupos ideolóxicos coma os partidos políticos. Problema principal deste suposto é a necesidade permanente que ten de recambia-lo líder, que adoita ser consumido polo grupo en beneficio da idea-dogma, que se entende como inmutable.

Nin no grupo de ataque-fuga nin neste de dependencia, o coñecemento xoga un papel significativo e, ademais, a historia só existe basicamente como xustificación: O grupo só ten memoria en relación co dogma ou en relación coa loita, non como experiencia que sustenta a acumulación de coñecementos.

3.- Grupo de emparellamento: Neste caso, dous elementos do grupo emparéllanse, aíllanse e proxéctanse nun futuro idílico de parella como expresión da pasividade do resto. Esta parella promete unha utopía, unha idealización, que vén ser o lideradego, elemento básico deste suposto.

Como se dicía máis arriba, para entrar na transición dende un grupo natural cara a un grupo sofisticado de traballo, requírese un entrenamento. Na sociedade son excepción os grupos que funcionan "aquí e agora", respectando a experiencia e planificando o futuro e o sentido do presente. Por eso,o entrenamento require unhas condicións metodolóxicas mínimas e a aplicación dunhas técnicas específicas.

A primeira condición é o coñecemento mutuo dos membros do grupo, que se obtén a través da exposición do que se fai ou da práctica da ensinanza. Deste xeito quedan reducidas as relacións máxicas entre os membros e foméntase a transparencia da información intercambiada. É crear condicións para a tarefa a definir.

A segunda condición é enche-lo grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada coa escrita. A información pode ser teórica sobre o obxecto da tarefa ou da formación ou sobre a propia tarefa realizada polo grupo.

Conditio sine qua non é que o entrenamento ten que permiti-la formación a todos e cada un dos integrantes como monitor-director do grupo, como observador do mesmo e ten que efectuarse aplicando a metodoloxía científica de "proba e erro" (aproximacións sucesivas) e da crítica intersubxectiva. Deste xeito, prodúcese un permanente e planificado cambio de roles no proceso de coñecemento do traballo.

Por outra banda, é básica a formación dos membros en actitudes de traballo propias da tarefa grupal (sistema de valores explícito: respecto mutuo (puntualidade, respecta-la palabra, ideas e opinións); positividade (evitar enfrontamentos sobre o marxinal,construir, complementar); conciencia de límites (humildade,ninguén está en posesión da verdade); comunidade científica(opinións e hipóteses contrástanse,só se convence coa razón e os feitos); o grupo non é monopolio de ninguén (as decisións prepáranse e pódense tomar en grupo); e continuidade (planificación, ritmo e programación).

METODOLOXIA E ANTECEDENTES DO GRUPO DE TRABALLO ROBERTO CARBALLO (HECTOR G.N.)

METODOLOXIA E ANTECEDENTES DO GRUPO DE TRABALLO
ROBERTO CARBALLO
Calquera grupo é un grupo de suposto emocional (no que predominan as emocións sobre o afán de coñecer.
A actividade do grupo vese obstruida por outras actividades mentais en forma de poderosas tensións emocionais.
Participar nunha actividade de suposto básico non require entrenamento, experiencia nin madurez mental. É instantáneo, inevitable e institntivo.
Este grupo natural pode transformarse nun grupo sofisticado de traballo, si se aplica unha metodoloxía axeitada, que lle permita o grupo facer conscientes os supostos emocionais que predominan nel, transcendendo destes supostos emocionais.
Nun grupo natural (seguindo a Bión):
Estudamos as condicións de entrenamento para a transición dende este tipo de grupo o chamado grupo sofisticado de traballo.
Abordamos os caracteres e requisitos de funcionamento dun grupo de traballo.
SUPOSTOS BASICOS SEGÚN BION
GRUPO ATAQUE-FUGA: no que predomina a actividade esquizoide-paranoide, a fragmentación e a proyección. A agresividade real ou latente e necesaria. O líder terá que ser capaz de facer que o grupo aproveite a oportunidade para escapar ou agredir, senón será ignorado ou sustituido. Existencia de enemigos interiores y exteriores. A desconfianza interna permanente tendese a superar coa institucionalización da xerarquía. O grupo reúnese a fin de obter o sostén dun líder de quen depende para nutrirse material e espiritualmente e obter protección. Exemplo o exercito.
GRUPO DE DEPENDENCIA: dun líder que arrastra o grupo e dificulta a realización da tarea. Problema, como en todos os grupos, da necesidade permanente de recambiar o líder, que sole ser consumido polo grupo, en benficio da idea/dogma, que se entende como inmutable. Resistencia o cambio. O coñecemento, como no grupo anterior, non xoga oun papel significativo. A historia solo existe como xustificación do dogma, non a ten como experiencia que se sustenta na acumulación de coñecementos. Exemplo a Iglesia.
GRUPO DE EMPARELLAMENTO: Suposto menos estructural, pero que reaparece sistemáticamente nos grupos humanos. Consiste no emparellamento de dous elementos do grupo, que aislándose do mesmo por pasividad do resto, proxéctanse nun futuro idílico, de parella, que promete unha utopía. O liderazgo está nesa utopía.
SUPERACION DESTE SUPOSTOS EMOCIONAIS
A superación destes supostos emocionais e a entrada nunha fase de transición dende o “grupo natural” cara un grupo sofisticado de traballo (grupo de coñecemento), require un entrenamento.
Son excepción os grupos que funcionan no “aquí e ahora”, respetando a e, experiencia e planificando o futuro e o sentido do presente, que traballan in integrando a positividade, con conciencia de límites e con contrastación inter-subxectiva, que con capaces de centrarse na tarea, etc.
O entrenamento, a formación, obteñense da práctica grupal e require, unas condicións metodolóxicas mínimas, así como aplicar unhas técnicas específicas.
As condicións primeiras son:
O Coñemento mútuo: dos membros do grupo, coñecemento que se obtén a través da exposición do que se fai ou da practica do ensino. Trátase de reducir o mínimo as relacións máxicas entre os membros, e de fomentar a transparencia da información intercambiada, en definitiva, de crear condicións, obxectivos para o coñecemento do obxecto.
Encher o grupo de información: predominantemente oral, pero combinada coa escrita. Pode ser teórica sobre o obxecto da tarea ou da formación ou sobre a propia tarea realizada polo grupo.
Estas duas condicións ou imputs facilitan a comunicación grupal/horizontal e a flexibilidade operativa do grupo.
O entrenamento debe permitir a formación a todos e cada un dos integrantes como monitor-director do grupo, como observador do mesmo e ten que efectuarse aplicando a metodoloxía científica de “proba-erro” (aproximacións sucesivas) e da crítica intersubxectiva. Todo elo ten que significar un permanente e planificado cambio de roles no proceso do coñecemento de traballo.
Por utra banda e básica a formación dos .membros en actitudes de traballo propias da tarefa grupal (sistema de valores explícito): respeto mútuo, positividade, conciencia de límites, sentido intersubxectivo de sentirse igual, pero necesitar a diversidade dos demáis.
CONSLUSIÓNS PROVISIONAIS
O aprendizaxe para o grupo de traballo constitue unha nova dimensión do progreso humano, que nos permite potenciar a cooperación e a participación constciente e nos pon en conexión activa e positiva cos tempos que corren. Xa é hora de iniciar a superación do desenvolvemento circular dos grupos humanos na historia.
ESQUEMA:
GRUPO NATURAL
TRANSICION
GRUPO SOFISTICADO
GRUPO NATURAL
ATAQUE-FUGA
GRUPO DE DEPENDENCIA
GRUPO DE EMPARELLAMENTO
GRUPO SIN MEMORIA/ SIN HISTORIA/ SIN EXPERIENCIA
GRUPO SIN PRESENTE. VIVESE O DIA A DIA
GRUPO IDEOLOXICO/ UTOPICO / DOGMATICO
GRUPO CON PREDOMINIO DA AGRESIVIDADE
DO LIDERAZGO FOSILIZADO E NOVAMENTE DESTRONADO
GRUPO DE TRANSICIÓN
COÑECEMENTO MUTUO
INFORMACION SOBRE OBXECETIVOS E TAREA
FACILITAN
COMUNICACIÓN GRUPAL/HORIZONTAL
ENTRENAMENTO/ FLEXIBILIDADE
GRUPO DE TRABALLO
SISTEMAS DE VALORES EXPLICITOS
RESPETO MÚTUO/IGUALDADE
POSITIVIDADE
CONCIENCIA DE LIMITES
COMUNIDAD CIENTIFICA/CONTRATACION
O GRUPO NON É MONOPOLIO DE NADIE
CONTINUIDADE
AQUÍ E AHORA. A HISTORIA/ MEMORIA COMO ESPERIENCIA
O FUTURO PLANIFICASE. O PRESENTE EXPLICASE E VIVESE
TENDO EN CONTA A MEMORIA HISTORICA E PROXECTANDO
OBXECTIVOS CARA O FUTURO
ROLES DIFERENCIADOS