¡¡¡¡¡¡¡¡ PREMIO A LA EXCELENCIA !!!!!!!!!
Gracias por haberme hecho disfrutar
tanto en este curso y
os deseo lo mejor
Salud, amor y ganas de vivir
viernes, 27 de junio de 2008
lunes, 23 de junio de 2008
5ª Semana(II). Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez
24-04-08. Enrique Varela. Tutoría.
Hablamos con Enrique, Carmen Cotelo y yo sobre el proyecto del Proyecto “Reducción del tiempo de tramitación de un expediente de gasto”.
· Tareas para el 9-05-2008:
· ¿Quién hace el expediente de gasto?
· ¿Por qué es importante?
· Variables competenciales que inciden.
· Estructura organizativa.
· “ADOK” con ejemplos.
25-04-08. Ernesto Carrillo(B). Avaliación y Percepción de las Políticas Públicas.
B) Importancia de los Procedimientos en las Políticas Públicas.
Los políticos de Izquierda y Derecha casi no se diferencian en los asuntos importantes: sanidad, pensiones…Los gobiernos son moderadamente EFICACES.
De los siguientes valores:
1.- Mantener el orden del país.
2.- Dar mayor participación a las personas mayores.
3.- Luchar contra la subida de precios.
4.- Proteger la libertad de expresión.
La tendencia es que tenga más relevancia el 2 y el 4 (postmaterialistas), que el 1 y el 3 (materialistas).
· Los partidos pierden votantes “fidelizados”, cada vez son más y más relevantes los electores “volátiles”.
· Los electores más sofisticados, se fijan en las formas y procedimientos que utilizan los gobiernos y en la personalidad del líder.
· En el debate Pizarro-Solbes ¿Quién dio más confianza?
24-04-08. Enrique Varela. Tutoría.
Hablamos con Enrique, Carmen Cotelo y yo sobre el proyecto del Proyecto “Reducción del tiempo de tramitación de un expediente de gasto”.
· Tareas para el 9-05-2008:
· ¿Quién hace el expediente de gasto?
· ¿Por qué es importante?
· Variables competenciales que inciden.
· Estructura organizativa.
· “ADOK” con ejemplos.
25-04-08. Ernesto Carrillo(B). Avaliación y Percepción de las Políticas Públicas.
B) Importancia de los Procedimientos en las Políticas Públicas.
Los políticos de Izquierda y Derecha casi no se diferencian en los asuntos importantes: sanidad, pensiones…Los gobiernos son moderadamente EFICACES.
De los siguientes valores:
1.- Mantener el orden del país.
2.- Dar mayor participación a las personas mayores.
3.- Luchar contra la subida de precios.
4.- Proteger la libertad de expresión.
La tendencia es que tenga más relevancia el 2 y el 4 (postmaterialistas), que el 1 y el 3 (materialistas).
· Los partidos pierden votantes “fidelizados”, cada vez son más y más relevantes los electores “volátiles”.
· Los electores más sofisticados, se fijan en las formas y procedimientos que utilizan los gobiernos y en la personalidad del líder.
· En el debate Pizarro-Solbes ¿Quién dio más confianza?
Conclusión: Cada vez la percepción de los políticos depende más de los procedimientos que los resultados.
Los políticos que no cuidan las formas “caen”.
25-04-08. Roberto Carballo. Dirección Innovadora.
** Píldoras: -Una parte de la felicidad está en reflexionar.
-Se debe aprender a aprender.
-Toda la ignorancia está refugiada en el poder.
-La mejor terapia es escribir.
** Los libros recomendados (de la editorial ECO-INNO): “La trama de la vida” y “Conexiones ocultas” de Frit Jaf Capra.
** Administración:
- Debe cambiar, pero hay que empezar cambiando nosotros.
- Un sistema autoritario produce REGRESIÓN (se pierde energía). Las imposiciones no deben interiorizarse.
- Hay que moderar la jerarquía, introduciendo la responsabilidad por medio de un sistema de objetivos.
- Se debe hablar de calidad en lugar de eficiencia
- Hay que darle prioridad a lo cualitativo, a las formas.
- El cambio deberían hacerlo los funcionarios. Un buen profesional puede ser un buen directivo en se Área, en otras difícilmente.
** Exposición muy buena por el grupo encargado del trabajo “Modelo Dependencia-Modelo Desarrollado”.
** El profesor Carballo fue poniendo en el encerado las diferencias entre ambos modelos, con las palabras del grupo, como método pedagógico es MUY INTERESANTE.
También nos explicó la “Escala de la innovación” (nueva versión de la de Maswoll).
** Trabajo en clase para todos los grupos. ¿Cuáles son las barreras para trabajar en grupo con los colaboradores y cuales son las salidas?
La observadora fue Paula, las conclusiones la “colgó” en el blog.
Trabajo para el 6-06-2008.
A) Lectura individual de “Metodología y antecedentes del grupo”.
A1) Resumen individual de:
a) Grupo natural: ¿Cómo son los grupos espontáneamente?, ¿Cómo organizar un grupo sin idea?
b) Grupo sofisticado: A donde se puede llegar con un grupo construido.
A2) Resumen del grupo en el blog, de la transición entre a y b.
25-04-08. Roberto Carballo. Dirección Innovadora.
** Píldoras: -Una parte de la felicidad está en reflexionar.
-Se debe aprender a aprender.
-Toda la ignorancia está refugiada en el poder.
-La mejor terapia es escribir.
** Los libros recomendados (de la editorial ECO-INNO): “La trama de la vida” y “Conexiones ocultas” de Frit Jaf Capra.
** Administración:
- Debe cambiar, pero hay que empezar cambiando nosotros.
- Un sistema autoritario produce REGRESIÓN (se pierde energía). Las imposiciones no deben interiorizarse.
- Hay que moderar la jerarquía, introduciendo la responsabilidad por medio de un sistema de objetivos.
- Se debe hablar de calidad en lugar de eficiencia
- Hay que darle prioridad a lo cualitativo, a las formas.
- El cambio deberían hacerlo los funcionarios. Un buen profesional puede ser un buen directivo en se Área, en otras difícilmente.
** Exposición muy buena por el grupo encargado del trabajo “Modelo Dependencia-Modelo Desarrollado”.
** El profesor Carballo fue poniendo en el encerado las diferencias entre ambos modelos, con las palabras del grupo, como método pedagógico es MUY INTERESANTE.
También nos explicó la “Escala de la innovación” (nueva versión de la de Maswoll).
** Trabajo en clase para todos los grupos. ¿Cuáles son las barreras para trabajar en grupo con los colaboradores y cuales son las salidas?
La observadora fue Paula, las conclusiones la “colgó” en el blog.
Trabajo para el 6-06-2008.
A) Lectura individual de “Metodología y antecedentes del grupo”.
A1) Resumen individual de:
a) Grupo natural: ¿Cómo son los grupos espontáneamente?, ¿Cómo organizar un grupo sin idea?
b) Grupo sofisticado: A donde se puede llegar con un grupo construido.
A2) Resumen del grupo en el blog, de la transición entre a y b.
jueves, 12 de junio de 2008
10ª Semana 6-6-2008. Clase de Roberto Carballo.
Marisa Álvarez, observadora del grupo B: Abel Yáñez, Manuel Outomuro, Pepe Sieiro, Isabel Casal, Paula Oliete.
Tema: Calidad y Dirección (estilo directivo).
1ª Cuestión: De todo el curso destacar los aspectos “de aprendizaje” más importantes.
Séneca: “Lento es el enseñar por medio de la teoría pero breve y eficaz a través de la práctica”.
CALIDAD:
-Es un seguro de supervivencia para el grupo y la empresa.
-Es uno de los elementos estratégicos de la Innovación: clientes, calidad y comunicación.
-Está relacionada con el estilo directivo.
Marisa Álvarez, observadora del grupo B: Abel Yáñez, Manuel Outomuro, Pepe Sieiro, Isabel Casal, Paula Oliete.
Tema: Calidad y Dirección (estilo directivo).
1ª Cuestión: De todo el curso destacar los aspectos “de aprendizaje” más importantes.
Séneca: “Lento es el enseñar por medio de la teoría pero breve y eficaz a través de la práctica”.
CALIDAD:
-Es un seguro de supervivencia para el grupo y la empresa.
-Es uno de los elementos estratégicos de la Innovación: clientes, calidad y comunicación.
-Está relacionada con el estilo directivo.
Conclusión: Si buscamos la calidad es que hay comunicación.
2ª Cuestión: Fuentes.
- Roberto Carballo: Clases, blog R. Carballo, lecturas, blog Innovadora 2008.
- Albert Galofré.
- Dinámica del grupo de la Escuela de Educación Social (Universidad de Vigo).
- Los trabajos realizados en el curso.
- Las clases del Curso de Directivos.
3ª Cuestión: Destacar las habilidades, recursos o herramientas.
-Aprender a integrarse en un grupo.
- Para lograr la máxima EFICIENCIA, hay que tener en cuenta, cinco requisitos:
*La estructura de la organización, no debe de ser jerárquica.
*Responsabilidad de todos sus miembros.
*Se deben de realizar análisis de las necesidades, para saber donde está la organización.
*Aprendizaje constante (El río fluye).
*Centrarnos más en las “formas” que en los contenidos.
Conclusión: La calidad, tiene que estar por encima de los “beneficios”.
4ª Cuestión: ¿Qué se puede mejorar?
“No hay viento bueno o malo, si sabemos a dónde queremos ir”.
Se puede mejorar TODO:
-El área de comunicación (es fundamental).
-Fijar bien los objetivos para pasar del mundo de la “culpa” al de la responsabilidad.
-Aumentar la confianza en el grupo, a través de la comunicación, para llegar a búsquedas compartidas y conseguir aprendizajes transversales.
2ª Cuestión: Fuentes.
- Roberto Carballo: Clases, blog R. Carballo, lecturas, blog Innovadora 2008.
- Albert Galofré.
- Dinámica del grupo de la Escuela de Educación Social (Universidad de Vigo).
- Los trabajos realizados en el curso.
- Las clases del Curso de Directivos.
3ª Cuestión: Destacar las habilidades, recursos o herramientas.
-Aprender a integrarse en un grupo.
- Para lograr la máxima EFICIENCIA, hay que tener en cuenta, cinco requisitos:
*La estructura de la organización, no debe de ser jerárquica.
*Responsabilidad de todos sus miembros.
*Se deben de realizar análisis de las necesidades, para saber donde está la organización.
*Aprendizaje constante (El río fluye).
*Centrarnos más en las “formas” que en los contenidos.
Conclusión: La calidad, tiene que estar por encima de los “beneficios”.
4ª Cuestión: ¿Qué se puede mejorar?
“No hay viento bueno o malo, si sabemos a dónde queremos ir”.
Se puede mejorar TODO:
-El área de comunicación (es fundamental).
-Fijar bien los objetivos para pasar del mundo de la “culpa” al de la responsabilidad.
-Aumentar la confianza en el grupo, a través de la comunicación, para llegar a búsquedas compartidas y conseguir aprendizajes transversales.
Conclusión: Si conseguimos “digerir” todo lo anterior ¿A dónde llegaremos?, al nivel de competencia como grupo y a la innovación.
5ª cuestión: ¿En que podemos mejorar nosotros mismos?
“Tú eres aquello que piensas ser”.
Podemos mejorar:
-Comunicación.
-Compartir experiencias.
-Genera confianza.
5ª cuestión: ¿En que podemos mejorar nosotros mismos?
“Tú eres aquello que piensas ser”.
Podemos mejorar:
-Comunicación.
-Compartir experiencias.
-Genera confianza.
Conclusión: Todos somos necesarios, pero nadie es imprescindible (por lo que hay que compartir la información).
Aportación del grupo D (segunda sesión)
(Siento no haber publicado anteriormente esta aportación que me envió el grupo D para una sesión anterior de trabajo, pero se "me perdió" entre el correo. Roberto Carballo)
OBSERVADOR GRUPO D (Ana Mª Fernández Rodríguez)
Hemos clasificado nuestros problemas en cuatro grupos:
1º) Un primer grupo, englobaría los denominados PROBLEMAS DE PERSONAL; a saber: - Tenemos poca flexibilidad con el personal. Los puestos de trabajo y los contenidos de los mismos, son a menudo poco adaptables.- Las personas que trabajamos en la Administración tendemos a mirar hacia adentro, en lugar de hacerlo hacia el ciudadano.- En muchos casos nos encontramos con falta de personal, o al menos con una falta de personal especializado (ej. asesor jurídico propio). Otras veces, el personal de que disponemos no es formado de manera continuada, de tal manera que no siempre está al día en relación a los cambios legislativos, tecnológicos o administrativos que se producen.- Es difícil lograr que el personal cumpla con su horario de trabajo o con sus obligaciones en general.
2º) El segundo grupo de problemas está relacionado con la propia ORGANIZACIÓN: - Es difícil lograr una coordinación adecuada de todas las unidades a nuestro cargo, cuando nos encontramos en Servicios horizontales. A menudo se producen "islas".- Los propios puestos que ocupamos incluyen a menudo tareas demasiado variadas.- Carecemos de protocolos de actuación ante determinadas circunstancias.
3º) Un tercer grupo de incidencias estaría relacionado con la propia DESCENTRALIZACIÓN de los Servicios y englobaría todos aquellos problemas derivados de una mala comunicación con los Servicios Centrales.
4º) Por último, no podemos olvidar los problemas de carácter ECONÓMICO: en muchos casos carecemos de suficientes recursos económicos o éstos están ineficientemente distribuidos.
OBSERVADOR GRUPO D (Ana Mª Fernández Rodríguez)
Hemos clasificado nuestros problemas en cuatro grupos:
1º) Un primer grupo, englobaría los denominados PROBLEMAS DE PERSONAL; a saber: - Tenemos poca flexibilidad con el personal. Los puestos de trabajo y los contenidos de los mismos, son a menudo poco adaptables.- Las personas que trabajamos en la Administración tendemos a mirar hacia adentro, en lugar de hacerlo hacia el ciudadano.- En muchos casos nos encontramos con falta de personal, o al menos con una falta de personal especializado (ej. asesor jurídico propio). Otras veces, el personal de que disponemos no es formado de manera continuada, de tal manera que no siempre está al día en relación a los cambios legislativos, tecnológicos o administrativos que se producen.- Es difícil lograr que el personal cumpla con su horario de trabajo o con sus obligaciones en general.
2º) El segundo grupo de problemas está relacionado con la propia ORGANIZACIÓN: - Es difícil lograr una coordinación adecuada de todas las unidades a nuestro cargo, cuando nos encontramos en Servicios horizontales. A menudo se producen "islas".- Los propios puestos que ocupamos incluyen a menudo tareas demasiado variadas.- Carecemos de protocolos de actuación ante determinadas circunstancias.
3º) Un tercer grupo de incidencias estaría relacionado con la propia DESCENTRALIZACIÓN de los Servicios y englobaría todos aquellos problemas derivados de una mala comunicación con los Servicios Centrales.
4º) Por último, no podemos olvidar los problemas de carácter ECONÓMICO: en muchos casos carecemos de suficientes recursos económicos o éstos están ineficientemente distribuidos.
DESARROLLO GRUPAL. INTEGRACIÓN Y APLICABILIDAD DE APRENDIZAJES
Última sesión de Roberto Carballo. (2ª parte)
“Las cosas no cambian porque nosotros , en el fondo, no queremos cambiar” Roberto Carballo
Todas las organizaciones están enfermas, pues buscan:
Resultados, en vez de Calidad
Fragmentación, en vez de Integración.
Monopolio frente a Cliente.
Jerarquía, antes que Participación.
La única medicina posible es la COMUNICACIÓN. Hay que fomentar el grupo de trabajo.
MODELO DE DESARROLLO DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS
Se empieza a desarrollar un estilo directivo si aparece:
- La Responsabilidad, frente a la culpa.
- El sentimiento de que estamos Aprendiendo y que esto es bueno. Ya no aprendemos solos, sino de forma colectiva.
En un modelo de Innovación, los ELEMENTOS CLAVES de la organización son:
- El análisis de los hechos, pues sólo así nacerán las ideas.
- La visualización del horizonte, a partir de un proyecto al que queremos llegar.
CONCLUSIÓN
Lo importante es la ACCIÓN , no las ideas. Debemos partir siempre de una necesidad real.
Fórmula mágica: tirarse a la piscina, con flotador (método) y monitor (supervisor).
Ana Mª Fernández Rodríguez
“Las cosas no cambian porque nosotros , en el fondo, no queremos cambiar” Roberto Carballo
Todas las organizaciones están enfermas, pues buscan:
Resultados, en vez de Calidad
Fragmentación, en vez de Integración.
Monopolio frente a Cliente.
Jerarquía, antes que Participación.
La única medicina posible es la COMUNICACIÓN. Hay que fomentar el grupo de trabajo.
MODELO DE DESARROLLO DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS
Se empieza a desarrollar un estilo directivo si aparece:
- La Responsabilidad, frente a la culpa.
- El sentimiento de que estamos Aprendiendo y que esto es bueno. Ya no aprendemos solos, sino de forma colectiva.
En un modelo de Innovación, los ELEMENTOS CLAVES de la organización son:
- El análisis de los hechos, pues sólo así nacerán las ideas.
- La visualización del horizonte, a partir de un proyecto al que queremos llegar.
CONCLUSIÓN
Lo importante es la ACCIÓN , no las ideas. Debemos partir siempre de una necesidad real.
Fórmula mágica: tirarse a la piscina, con flotador (método) y monitor (supervisor).
Ana Mª Fernández Rodríguez
miércoles, 11 de junio de 2008
RESUMEN DE APRENDIZAJES GRUPO D: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Hemos tratado de responder a CINCO preguntas:
1ª) ASPECTOS MÁS DESTACADOS DEL APRENDIZAJE
- El principal descubrimiento ha sido la toma de conciencia acerca del inmenso potencial de internet como herramienta de gestión del conocimiento.
Hemos tomado también conciencia de sus limitaciones: no está al alcance de todos; la información que se cuelga no siempre es fiable; los accesos no siempre son seguros...
- Por otro lado, hemos descubierto el blog como herramienta para poner la información a disposición del grupo.
- Por último, hemos aprendido que sólo podremos INNOVAR a partir de una buena gestión del conocimiento, pues como dice el profesor Carballo: Innovación = Comunicación.
2ª) FUENTES
El blog del grupo de e-reading (casiopea08) dedicado al tema ha sido y es una extraordinaria fuente de información sobre el tema. En él se comentan tres lecturas de Naciones Unidas, Barrero y Criado y Bindé.
Han sido muy enriquecedoras las clases de Roberto Carballo . Joaquim Tres y Enrique de la Rica, cada una con su diferente estilo y punto de vista.
3ª) HERRAMIENTAS
- El blog.
- Los repositorios de información.
- El acceso a expertos y a lecciones aprendidas (experiencias).
- Las Comunidades de Práctica, grupos de personas que comparten intereses y conocimientos.
4ª) ÁREAS DE MEJORA
- En general, en la Xunta, resultaría adecuado crear una Unidad de Gestión del Conocimiento, común por áreas. Serviría para generar buenas prácticas y compartir actuaciones innovadoras.
- Deberíamos profundizar en el márketing público. Un ejemplo podrían ser las cartas de servicio.
- Creemos importante fomentar el uso de la Administración electrónica, para homogeneizar procedimientos en la Administración, funcionar con un Registro único y lograr una mayor interoperatividad entre Administraciones.
5ª) ¿QUÉ TENDRÍA YO QUE MEJORAR EN MI TRABAJO?
Pienso que debería fomentar el intercambio de ideas (a través de reuniones, blogs, correos), buscando crear una comunidad de práctica.
Fruto de la transparencia, podrían elaborarse protocolos de actuación y de solución de problemas, que recogieran la mejor solución práctica para el grupo y que estuvieran a disposición de todos a nivel interno.
Sin embargo, pienso que existe otra vertiente que a menudo se nos olvida y es la vertiente externa. Yo, que trabajo en una Diputación y que leo cada día en los periódicos cómo se cuestiona su existencia, me doy cuenta que la persona de a pié desconoce absolutamente nuestro trabajo. ¿Para qué sirven las Diputaciones?, me preguntan.
Podemos hacer las cosas muy bien. Podemos intentar innovar, ser más eficientes con los ayuntamientos, prestar un buen servicio al ciudadano... pero si no se lo comunicamos nadie más allá de nosotros lo sabrá.
Por lo tanto, debemos gestionar el conocimiento también a nivel externo, fomentando el conocimiento del buen hacer y de los principios y objetivos que rigen la actuación de la institución. Las cartas de servicios podrían ser un buen instrumento para comunicarse con el ciudadano.
Pero también sería aconsejable celebrar reuniones con respresentantes de otras Administraciones para dar a conocer nuestro trabajo. Cada vez que innovemos, debemos comunicarlo externamente, utilizando todos los medios de comunicación a nuestro alcance.
Y por último, creo que debemos fomentar el uso de internet en nuestra relación con los ciudadanos y con el resto de las Adminitraciones. Los procedimientos se agilizan, las posibilidades de error disminuyen y, en último término, facilitamos la vida a las personas, que es lo que, en último término, buscamos.
Ana Mª Fernández Rodríguez
1ª) ASPECTOS MÁS DESTACADOS DEL APRENDIZAJE
- El principal descubrimiento ha sido la toma de conciencia acerca del inmenso potencial de internet como herramienta de gestión del conocimiento.
Hemos tomado también conciencia de sus limitaciones: no está al alcance de todos; la información que se cuelga no siempre es fiable; los accesos no siempre son seguros...
- Por otro lado, hemos descubierto el blog como herramienta para poner la información a disposición del grupo.
- Por último, hemos aprendido que sólo podremos INNOVAR a partir de una buena gestión del conocimiento, pues como dice el profesor Carballo: Innovación = Comunicación.
2ª) FUENTES
El blog del grupo de e-reading (casiopea08) dedicado al tema ha sido y es una extraordinaria fuente de información sobre el tema. En él se comentan tres lecturas de Naciones Unidas, Barrero y Criado y Bindé.
Han sido muy enriquecedoras las clases de Roberto Carballo . Joaquim Tres y Enrique de la Rica, cada una con su diferente estilo y punto de vista.
3ª) HERRAMIENTAS
- El blog.
- Los repositorios de información.
- El acceso a expertos y a lecciones aprendidas (experiencias).
- Las Comunidades de Práctica, grupos de personas que comparten intereses y conocimientos.
4ª) ÁREAS DE MEJORA
- En general, en la Xunta, resultaría adecuado crear una Unidad de Gestión del Conocimiento, común por áreas. Serviría para generar buenas prácticas y compartir actuaciones innovadoras.
- Deberíamos profundizar en el márketing público. Un ejemplo podrían ser las cartas de servicio.
- Creemos importante fomentar el uso de la Administración electrónica, para homogeneizar procedimientos en la Administración, funcionar con un Registro único y lograr una mayor interoperatividad entre Administraciones.
5ª) ¿QUÉ TENDRÍA YO QUE MEJORAR EN MI TRABAJO?
Pienso que debería fomentar el intercambio de ideas (a través de reuniones, blogs, correos), buscando crear una comunidad de práctica.
Fruto de la transparencia, podrían elaborarse protocolos de actuación y de solución de problemas, que recogieran la mejor solución práctica para el grupo y que estuvieran a disposición de todos a nivel interno.
Sin embargo, pienso que existe otra vertiente que a menudo se nos olvida y es la vertiente externa. Yo, que trabajo en una Diputación y que leo cada día en los periódicos cómo se cuestiona su existencia, me doy cuenta que la persona de a pié desconoce absolutamente nuestro trabajo. ¿Para qué sirven las Diputaciones?, me preguntan.
Podemos hacer las cosas muy bien. Podemos intentar innovar, ser más eficientes con los ayuntamientos, prestar un buen servicio al ciudadano... pero si no se lo comunicamos nadie más allá de nosotros lo sabrá.
Por lo tanto, debemos gestionar el conocimiento también a nivel externo, fomentando el conocimiento del buen hacer y de los principios y objetivos que rigen la actuación de la institución. Las cartas de servicios podrían ser un buen instrumento para comunicarse con el ciudadano.
Pero también sería aconsejable celebrar reuniones con respresentantes de otras Administraciones para dar a conocer nuestro trabajo. Cada vez que innovemos, debemos comunicarlo externamente, utilizando todos los medios de comunicación a nuestro alcance.
Y por último, creo que debemos fomentar el uso de internet en nuestra relación con los ciudadanos y con el resto de las Adminitraciones. Los procedimientos se agilizan, las posibilidades de error disminuyen y, en último término, facilitamos la vida a las personas, que es lo que, en último término, buscamos.
Ana Mª Fernández Rodríguez
DESARROLLO GRUPAL. INTEGRACIÓN Y APLICABILIDAD DE APRENDIZAJES
Última sesión de Roberto Carballo.
"Dulces son los usos de la adversidad" W. Shakespeare
El hombre superior es "El que primero pone en práctica sus ideas y después predica a los demás lo que él ya realiza" Confucio
“Uno se realiza en los demás”. Confucio
La lectura propuesta por Roberto Carballo nos habla de dos tipos de grupo: el grupo natural y el grupo sofisticado.
Cualquier grupo humano natural es de supuesto emocional: en él predominan las emociones sobre el afán de conocer. A su vez, pueden distinguirse distintas clases de grupos naturales, como el de ataque-fuga, de dependencia, de emparejamiento...
Este grupo puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo si se aplica una metodología adecuada, que le haga posible trascender dichos supuestos emocionales. Las condiciones metodológicas mínimas para ello son: conocimiento mutuo e información. Es pues necesario que el grupo se comunique (hacer un esfuerzo para adquirir un lenguaje común a todos) y adquiera la suficiente flexibilidad.
Roberto Carballo realiza las siguientes RECOMENDACIONES para un buen funcionamiento del grupo:
1. Respeto mutuo
2. Positividad: construir juntos.
3. Conciencia de límites: nadie está en posesión de la verdad.
4. Comunidad científica: no se convence con la fuerza, sino con la razón y con los hechos.
5. El grupo no es monopolio de nadie: las decisiones se pueden tomar en conjunto.
6. Continuidad: hay que planificar.
En nuestros papel de líderes, tendremos que:
- intentar trabajar con todos, pues nuestra tendencia será trabajar con quien nos sea más cómodo.
- intentar integrar a todas las personas en la organización. Para ello deberemos siempre asignarle una tarea y un objetivo (mejor, grupal).
- intentar generar siempre confianza, confiando nosotros mismos en cada persona del grupo.
- trabajar con tareas concretas, para ser más eficaces.
- trabajar teniendo en cuenta los ciclos.
¿CUÁLES SON ESTOS CICLOS?
El gupo comienza con una eficiencia bajísima.
Fase 1: Dejar que los problemas fluyan.
Fase 2: Fijar pautas para determinar dónde se está y cuáles son los planes.
El gupo comienza a tener consciencia de grupo. El grupo comienza a cambiar.
Fase 3: Se marcan objetivos, responsables, tiempos y espacios para compartir.
El grupo comienza a expandirse.
Fase 4: Reconocimiento
Fase 5: Se obtienen unos Resultados.
Fase 6: Etapa de Reconocimientos públicos y de asentamiento. Feed-back.
Una vez obtenidos los resultados, la curva de rendimiento comienza a bajar, bien porque no se ha llegado donde se pretendía y sobreviene el desaliento; bien porque se ha llegado con creces y nos relajamos.
Conviene entonces volver a recuperar el grupo (ahora más rico porque ya tiene experiencia) y comenzar de nuevo.
Ana Mª Fernández Rodríguez
"Dulces son los usos de la adversidad" W. Shakespeare
El hombre superior es "El que primero pone en práctica sus ideas y después predica a los demás lo que él ya realiza" Confucio
“Uno se realiza en los demás”. Confucio
La lectura propuesta por Roberto Carballo nos habla de dos tipos de grupo: el grupo natural y el grupo sofisticado.
Cualquier grupo humano natural es de supuesto emocional: en él predominan las emociones sobre el afán de conocer. A su vez, pueden distinguirse distintas clases de grupos naturales, como el de ataque-fuga, de dependencia, de emparejamiento...
Este grupo puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo si se aplica una metodología adecuada, que le haga posible trascender dichos supuestos emocionales. Las condiciones metodológicas mínimas para ello son: conocimiento mutuo e información. Es pues necesario que el grupo se comunique (hacer un esfuerzo para adquirir un lenguaje común a todos) y adquiera la suficiente flexibilidad.
Roberto Carballo realiza las siguientes RECOMENDACIONES para un buen funcionamiento del grupo:
1. Respeto mutuo
2. Positividad: construir juntos.
3. Conciencia de límites: nadie está en posesión de la verdad.
4. Comunidad científica: no se convence con la fuerza, sino con la razón y con los hechos.
5. El grupo no es monopolio de nadie: las decisiones se pueden tomar en conjunto.
6. Continuidad: hay que planificar.
En nuestros papel de líderes, tendremos que:
- intentar trabajar con todos, pues nuestra tendencia será trabajar con quien nos sea más cómodo.
- intentar integrar a todas las personas en la organización. Para ello deberemos siempre asignarle una tarea y un objetivo (mejor, grupal).
- intentar generar siempre confianza, confiando nosotros mismos en cada persona del grupo.
- trabajar con tareas concretas, para ser más eficaces.
- trabajar teniendo en cuenta los ciclos.
¿CUÁLES SON ESTOS CICLOS?
El gupo comienza con una eficiencia bajísima.
Fase 1: Dejar que los problemas fluyan.
Fase 2: Fijar pautas para determinar dónde se está y cuáles son los planes.
El gupo comienza a tener consciencia de grupo. El grupo comienza a cambiar.
Fase 3: Se marcan objetivos, responsables, tiempos y espacios para compartir.
El grupo comienza a expandirse.
Fase 4: Reconocimiento
Fase 5: Se obtienen unos Resultados.
Fase 6: Etapa de Reconocimientos públicos y de asentamiento. Feed-back.
Una vez obtenidos los resultados, la curva de rendimiento comienza a bajar, bien porque no se ha llegado donde se pretendía y sobreviene el desaliento; bien porque se ha llegado con creces y nos relajamos.
Conviene entonces volver a recuperar el grupo (ahora más rico porque ya tiene experiencia) y comenzar de nuevo.
Ana Mª Fernández Rodríguez
La verdad es que ha valido la pena
Ha sido estupendo. Me quedo con las ganas de seguir. Puedo asegurar que he aprendido mucho con todos vosotros, porque sobre todo la forma de abordar las cosas, la actitud y las ganas de aprender, me han sorprendido nuevamente en esta tierra, que es mi tierra, y que siempre me sorprende, porque no estoy acostumbrado a esas formas de actuar, sólo me quedan los resquicios de mis ancestros, que quiero seguir haciendo, pero cuando ves culturas tan diferentes a la nuestra, no puedes dejar de sorprenderte cuando nuevamente encuentras personas que se interesan por las cosas, que buscan la novedad, que no la temen ni se defienden de ella, y que no les importa arriesgar. Aunque penséis que os estoy haciendo la pelota, no es cierto. Pero esas cosas sólo las podemos ver los que estamos lejos, no por añoranza, sino por la lejanía permite observar mejor. Es malo mirar a dos dedos de la frente, no vemos más que cosas borrosas. Hay que saber separarse un poco. Bueno, lo dicho, ha sido un curso estupendo. Gracias.
Espero volver a veros frecuentemente en mi web: http://www.robertocarballo.com/ y no dudeis en acercaros a mí si es que pensáis que os puedo ayudar, en cualquier momento. Mi mail es vuestro mail: europe@aldebaran8.com Y nada más, sólo desearos suerte. Me gustaría que fuera posible construir una red entre vosotros, porque entiendo que sería muy eficaz y altamente satisfactorio tanto para vosotros como para la administración pública gallega. Un abrazo,
Roberto Carballo
646 617 719
Espero volver a veros frecuentemente en mi web: http://www.robertocarballo.com/ y no dudeis en acercaros a mí si es que pensáis que os puedo ayudar, en cualquier momento. Mi mail es vuestro mail: europe@aldebaran8.com Y nada más, sólo desearos suerte. Me gustaría que fuera posible construir una red entre vosotros, porque entiendo que sería muy eficaz y altamente satisfactorio tanto para vosotros como para la administración pública gallega. Un abrazo,
Roberto Carballo
646 617 719
lunes, 9 de junio de 2008
Resumo venres R.Carballo-por Ángeles
Resumo de aspectos destacables das clases atendendo aos seguintes temas dos que se analizan os campos que se recollen:
Temas
Cliente
Calidade
Comunicación
Coñecemento (K)
Estilo directivo
Innovación
Campos
Destaques
Fontes
Recursos (técnicos)
Áreas de mellora
A nosas posibles melloras
Innovación:
Para recordar: “ A forza do optimismo”
Destaques:
A súa necesidade
Necesidade de cambio-permanencia do cambio
Romper rutinas
Dos problemas xurde a innovación
Estratexia para innovar
Perder o medo
Innovar non é difícil
Fontes:
R.Carballo
E-reading
A.Galofré
Recursos/ferramentas
Traballo en grupos
DAFO
Ideas
Áreas de mellora
Creación da D.X. de Innvoación de AAPP
Fomento do traballo en grupo
Sistemas de avaliación persoal que primen os funcionarios máis innovadores
As nosas melloras
Constancia
Perder o medo
Aplicar o coñecemento
Calidade
Para recordar: “Ti es aquilo que esperas ser”; “ Non hai ningún vento bo ou malo se non sabemos a onde queremos ir”
Destaques
Salvavidas
Valor estratéxico
Asociase co estilo directivo
Fontes
Clases
Libro Innovación e xestión
Blog
Galofré
Grupo Caixa Nova
Tarefas
curso en xeral
Recursos
Aprendizaxe permanente
Primar máis as formas que o contido
Comunicación e calidade unidades
Calidade por riba dos beneficios
Calidade máximo escalón da innovación
Áreas de mellora
Todo
Comunicación
Pasar do mundo da culpa ao da responsabilidade
Perder o medo
Incrementar a confianza
Aprendizaxe transversal
Melloras nosas
Comunicación
Compartir experiencias
Xerar confianza
Todos somos importantes pero non imprescindibles
Xestión do coñecemento
Para recordar: “Mil de cada mil persoas poden contar a súa experiencia”
Destaques
Potencial de Internet (vantaxes/inconvites-fenda dixital)
So cunha boa xestión do coñecemento se pode innovar
O importante non é a teoría son as experiencias
Fomentar e difundir as mellores experiencias
Fontes
Blog Casiopea
Enrique de la Rica
Ferramentas
Blog
Repositorio de información
Compartimento de experiencias
Comunidades de práctica-aprendizaxes
Técnica Google DOCS
Áreas de mellora
Unidades de xestión do coñecemento na Xunta de Galicia
Elaboración de cartas de servizos (márketing)
Fomentar a administración electrónica
Interoperatividade
As nosas melloras
Creación participación de comunidades de práctica
Visibilizar e difundir o traballo dos funcionarios (marketing)
Cliente e coñecemento
Destaques
Pirámide invertida
Anticiparse ás necesidades do cliente
Interacción continua co cliente
Gobernanza e redes como forma de participación cidadá
Fontes
Dirección innovadora
Innovación/políticas públicas
Planificación estratéxica
Márketing público
Habilidades directivas
E-reading
Ferramentas
Dinámica de grupos e figura do observador
Estruturación funcional
Áreas de mellora
Traballo en grupo
Horizontalidade no traballo en grupo
Coñecer as necesidades dos clientes
As nosas melloras
Escoita activa
Poñer en práctica as ideas antes de pedírllelas aos demais
FÓRMULA MÁXICA:
“Tirarse á piscina” (con flotador/método/monitor/supervisor)
PARA RECORDAR: SEICA TEMOS QUE FACER UN TRABALLO PARA RECOLLER NO BLOG SOBRE “QUE PODO FACER EU PARA MELLORAR A ORGANZIACIÓN” (reflexión, medos/fobias, inquedanzas)
Temas
Cliente
Calidade
Comunicación
Coñecemento (K)
Estilo directivo
Innovación
Campos
Destaques
Fontes
Recursos (técnicos)
Áreas de mellora
A nosas posibles melloras
Innovación:
Para recordar: “ A forza do optimismo”
Destaques:
A súa necesidade
Necesidade de cambio-permanencia do cambio
Romper rutinas
Dos problemas xurde a innovación
Estratexia para innovar
Perder o medo
Innovar non é difícil
Fontes:
R.Carballo
E-reading
A.Galofré
Recursos/ferramentas
Traballo en grupos
DAFO
Ideas
Áreas de mellora
Creación da D.X. de Innvoación de AAPP
Fomento do traballo en grupo
Sistemas de avaliación persoal que primen os funcionarios máis innovadores
As nosas melloras
Constancia
Perder o medo
Aplicar o coñecemento
Calidade
Para recordar: “Ti es aquilo que esperas ser”; “ Non hai ningún vento bo ou malo se non sabemos a onde queremos ir”
Destaques
Salvavidas
Valor estratéxico
Asociase co estilo directivo
Fontes
Clases
Libro Innovación e xestión
Blog
Galofré
Grupo Caixa Nova
Tarefas
curso en xeral
Recursos
Aprendizaxe permanente
Primar máis as formas que o contido
Comunicación e calidade unidades
Calidade por riba dos beneficios
Calidade máximo escalón da innovación
Áreas de mellora
Todo
Comunicación
Pasar do mundo da culpa ao da responsabilidade
Perder o medo
Incrementar a confianza
Aprendizaxe transversal
Melloras nosas
Comunicación
Compartir experiencias
Xerar confianza
Todos somos importantes pero non imprescindibles
Xestión do coñecemento
Para recordar: “Mil de cada mil persoas poden contar a súa experiencia”
Destaques
Potencial de Internet (vantaxes/inconvites-fenda dixital)
So cunha boa xestión do coñecemento se pode innovar
O importante non é a teoría son as experiencias
Fomentar e difundir as mellores experiencias
Fontes
Blog Casiopea
Enrique de la Rica
Ferramentas
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Compartimento de experiencias
Comunidades de práctica-aprendizaxes
Técnica Google DOCS
Áreas de mellora
Unidades de xestión do coñecemento na Xunta de Galicia
Elaboración de cartas de servizos (márketing)
Fomentar a administración electrónica
Interoperatividade
As nosas melloras
Creación participación de comunidades de práctica
Visibilizar e difundir o traballo dos funcionarios (marketing)
Cliente e coñecemento
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Pirámide invertida
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Interacción continua co cliente
Gobernanza e redes como forma de participación cidadá
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Dirección innovadora
Innovación/políticas públicas
Planificación estratéxica
Márketing público
Habilidades directivas
E-reading
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Dinámica de grupos e figura do observador
Estruturación funcional
Áreas de mellora
Traballo en grupo
Horizontalidade no traballo en grupo
Coñecer as necesidades dos clientes
As nosas melloras
Escoita activa
Poñer en práctica as ideas antes de pedírllelas aos demais
FÓRMULA MÁXICA:
“Tirarse á piscina” (con flotador/método/monitor/supervisor)
PARA RECORDAR: SEICA TEMOS QUE FACER UN TRABALLO PARA RECOLLER NO BLOG SOBRE “QUE PODO FACER EU PARA MELLORAR A ORGANZIACIÓN” (reflexión, medos/fobias, inquedanzas)
ACCIÓNS de MILLORA no meu ESTILO DIRECTIVO
Si temos en conta o ata aquí aprendido, apelando simplemente a principios éticos, decatarémonos de que son moitas as accións de millora nas que iniciar o camiño dun estilo directivo que permita certos logros de cara á satisfacción das necesidades detectadas no meu departamento.
Neste caso comezaría por falar dos problemas existentes e outros que xurdan, tanto co meu superior como cos funcionarios que dependen do meu servizo.
-Posta en común de toda a información existente. Compartila para crear un espazo que sexa o mais común posible.
-Confiar e delegar nos compañeiros. Crear oportunidades e conferir responsabilidade.
-Tratar de orientar ao grupo de xeito que prime:
a calidade sobre os resultados,
a comunicación fronte a fragmentación, e
a participación e colaboración sobre a xerarquía.
O estilo directivo pode ser unha consecuencia de actuar con responsabilidade e humildade.
Psieira
Neste caso comezaría por falar dos problemas existentes e outros que xurdan, tanto co meu superior como cos funcionarios que dependen do meu servizo.
-Posta en común de toda a información existente. Compartila para crear un espazo que sexa o mais común posible.
-Confiar e delegar nos compañeiros. Crear oportunidades e conferir responsabilidade.
-Tratar de orientar ao grupo de xeito que prime:
a calidade sobre os resultados,
a comunicación fronte a fragmentación, e
a participación e colaboración sobre a xerarquía.
O estilo directivo pode ser unha consecuencia de actuar con responsabilidade e humildade.
Psieira
sábado, 7 de junio de 2008
¿Qué podo facer eu para millorar o meu estilo de dirección?
Isabel Casal
Para millorar o meu estilo de dirección, probablemente eu podería facer moitas máis cousas das que nesta entrada vou enumerar, pero as que eu sinto como máis importantes neste momento no meu caso son as que siguen.
Teño que empezar poñendo en práctica o aprendido no curso sobre o traballo en grupo. Necesito vencer o medo a etapa de conflicto do ciclo grupal para poder pasar as seguintes fases. Teño que superar as barreiras mentais que eu mesma me poño.
En segundo lugar, necesito aumentar a confianza nos demáis. Primeiro porque a millor maneira de conseguir que confíen en ti e dar exemplo e confiar nos que te rodean; pero tamén porque so con confianza no grupo conseguiremos delegar e (esto é moi importante) que os demais asuman responsabilidades. Encantoume a frase do meu grupo: pasar do mundo da culpa ao da responsabilidade.
E xa que falamos de confianza, teño que aumentar a propia confianza en min mesma.
Hai que crer no que se defende, debo ser a primeira convencida. Asumir que os demáis poderan ou non estar dacordo (hai que saber encaixar as críticas e as discrepancias) pero eu debo crer no que diga e no que faga, sabendo ademáis que a miña intención é boa.
Ao mesmo tempo, e sendo consecuente con isto que acabo de sinalar, debo asumir que podo equivocarme (e o máis seguro e que o faga) pero con visión positiva: dos erros aprendo (e de que maneira).
Cando un ten que exercer de xefe, ha de ter claro que non existen as adhesións absolutas e que non lle vas gustar a todo o mundo. Algún profesor nos dixo que non hai que superar o medo, senón aprender a vivir con el. No meu caso é fundamental aprender a vivir co medo ao rexeitamento.
Antes de rematar, gustaríame manifestar que estou francamente satisfeita e moi contenta de ter feito este curso. O nivel do profesorado foi excelente, a organización francamente boa; houbo que traballar duro si, pero a toro casi pasado (quédanos o proxecto) ¡Como aprendimos!
Pero sobre todo ¡Que extraordinarios compañeiros e compañeiras!. O ambiente foi fantástico, con xente do máis dispar, toda ela con ganas de aprender.
GRAZAS. Non sabedes o que aprendin de vós. Sintome afortunada por compartir con vós esta experiencia.
Unha aperta e un bico para cada un de vós.
ASPECTOS DESTACADOS DEL CURSO
Trabajo del grupo A (Angeles, Mercedes, Héctor, Pablo y Pedro)
Desde el punto de vista del CLIENTE y del CONOCIMIENTO
1. Aspectos del trabajo destacados
* Estructura de las organizaciones, INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE, el jefe pasa a la situación inferior
* Anticiparse a las NECESIDADES del cliente. Gestión de Expectativas.
* Flujos de comunicación con el cliente y dentro de la propia organización: INTERCOMUNICACIÓN
* GOBERNANZA Y REDES como instrumento de la participación de los clientes en la gestión y en la innovación
* Importancia del CONOCIMIENTO continuo para la INNOVACIÓN
2. Definir fuentes (identificadas con el nombre de las ponencias)
* Dirección innovadora
* Dirección innovadora: proyectos estratégicos
* Análisis de políticas públicas
* Dirección y Planificación Estratégica pública
* Evaluación de Políticas y percepción de los servicios públicos
* Márketing en las entidades públicas
* Habilidades directivas: imagen y oratoria
* Habilidades directivas: procesos eficaces
* Gestión de la negociación
* e-reading: Artículo de la UNESCO: Sociedades del Conocimiento
3. Recursos, técnicas o habilidades destacadas
* Dinámica grupal, la importancia del papel del observador
* Planificación
* Negociación
* Coordinación en la organización
* Blogs como medios de difundir conocimiento
* Utilización del conocimiento para innovar
4. ¿Qué se puede mejorar en la organización?
* Trabajo en grupo
* Hacer la organización más horizontal
* Relación y compromiso con el cliente
* Búsqueda de las necesidades del cliente
* Poner en práctica las ideas antes de imponérsela a los demás
* Escucha activa para aprender de los demás
5. ¿Qué podemos mejorar nosotros mismos?
* Liderar
* Generar confianza
* Relación con el cliente
* Conocimiento individual contínuo
* Crear grupos flexibles, comprometidos y motivados
* Pensar las cosas antes de hacerlas
* Utilizar el fracaso como medio de aprendizaje
* Dar ejemplo
Desde el punto de vista del CLIENTE y del CONOCIMIENTO
1. Aspectos del trabajo destacados
* Estructura de las organizaciones, INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE, el jefe pasa a la situación inferior
* Anticiparse a las NECESIDADES del cliente. Gestión de Expectativas.
* Flujos de comunicación con el cliente y dentro de la propia organización: INTERCOMUNICACIÓN
* GOBERNANZA Y REDES como instrumento de la participación de los clientes en la gestión y en la innovación
* Importancia del CONOCIMIENTO continuo para la INNOVACIÓN
2. Definir fuentes (identificadas con el nombre de las ponencias)
* Dirección innovadora
* Dirección innovadora: proyectos estratégicos
* Análisis de políticas públicas
* Dirección y Planificación Estratégica pública
* Evaluación de Políticas y percepción de los servicios públicos
* Márketing en las entidades públicas
* Habilidades directivas: imagen y oratoria
* Habilidades directivas: procesos eficaces
* Gestión de la negociación
* e-reading: Artículo de la UNESCO: Sociedades del Conocimiento
3. Recursos, técnicas o habilidades destacadas
* Dinámica grupal, la importancia del papel del observador
* Planificación
* Negociación
* Coordinación en la organización
* Blogs como medios de difundir conocimiento
* Utilización del conocimiento para innovar
4. ¿Qué se puede mejorar en la organización?
* Trabajo en grupo
* Hacer la organización más horizontal
* Relación y compromiso con el cliente
* Búsqueda de las necesidades del cliente
* Poner en práctica las ideas antes de imponérsela a los demás
* Escucha activa para aprender de los demás
5. ¿Qué podemos mejorar nosotros mismos?
* Liderar
* Generar confianza
* Relación con el cliente
* Conocimiento individual contínuo
* Crear grupos flexibles, comprometidos y motivados
* Pensar las cosas antes de hacerlas
* Utilizar el fracaso como medio de aprendizaje
* Dar ejemplo
miércoles, 4 de junio de 2008
Un apunte tardío sobre una conferencia interesante: Manuel Zafra
Aprovechando que estamos en el laberinto y aunque la actualidad nos lleve a la conferencia de Emilio Duró, me voy a permitir colgar unas notas de una conferencia que me resultó especialmente interesante por la claridad y la toma de partido que hay detrás.
Conferencia de Manuel Zafra.
El objetivo fundamental de la charla era aportar un poco de luz a lo que el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB) oscurece, apunta pero no desarrolla, y no parece que esté próximo el desarrollo.
El EBEB define al directivo como aquel que ejerce funciones directivas, estableciendo una serie de notas mínimas en torno a su configuración, sin adoptar decisiones de calado, como, por ejemplo, el personal directivo es personal funcionario o no, puede cesarse discrecionalmente o bien se requiere una justificación del cese,...
Pues bien, en este contexto el profesor Zafra plantea, en primer lugar, un análisis de lo que caracteriza al personal directivo, para en una segunda parte las consecuencias jurídicas de la previa definición del personal directivo.
En la primera parte de la exposición, la idea fuerza es la definición de la administración pública en democracia en torno a un consideración funcional:
gente no experta, dirige a gente experta.
Para hacer posible, dicha ecuación, que es defendida por Zafra, se requiere una función directiva, que podríamos definir como politécnicos, caracterizada por la solvencia técnica y el compromiso político.
A partir de este concepto, se deriva la configuración de la función directiva a partir del triángulo (¿escaleno?) de la dirección estratégica de Moore:
- Disponer de una idea valiosa. El personal directivo tiene licencia para viajar al mundo platónico de las ideas, obviamente ello lleva aparejado cierta desvinculación del mundo de las rutinas administrativas.
. - Búsqueda de respaldo político.
- Hacer dicha idea valiosa y respaldada políticamente, operativamente viable.
En síntesis, la máxima de la función directiva es hacer urgente lo importante, porque, a la postre, si carecemos de proyecto, nos dedicamos a gestionar la coyuntura.
A partir de dicha idea-fuerza, se baja al mundo jurídico, tomando como punto de partida el EBEB.
La función directiva en el marco del sistema de empleo público que permita llevar a la práctica la definición anterior, es caracterizada en torno a las siguientes ideas-fuerza:
- La función directiva no es la estación de término de una carrera administrativa ejemplar, un magnífico funcionario, no tiene porque ser un buen directivo.
- En el ámbito directivo, se habla de designación, no de selección, por lo que se trata de otorgar cierto margen a la valoración de elementos cualitativos, no únicamente instrumentales, conjugando el mérito y la capacidad, con la idoneidad.
A la postre se trata de que la función directiva se convierta en un elemento clave en la configuración de una administración más receptiva (responsiveness) a las demandas y expectativas de los ciudadanos, no sólo como clientes, sino como verdaderos accionistas de lo público, teniendo en cuenta que lo que eran organizaciones formalmente autónomas, en la actualidad somos entes funcionalmente interdependientes.
simon
Conferencia de Manuel Zafra.
El objetivo fundamental de la charla era aportar un poco de luz a lo que el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB) oscurece, apunta pero no desarrolla, y no parece que esté próximo el desarrollo.
El EBEB define al directivo como aquel que ejerce funciones directivas, estableciendo una serie de notas mínimas en torno a su configuración, sin adoptar decisiones de calado, como, por ejemplo, el personal directivo es personal funcionario o no, puede cesarse discrecionalmente o bien se requiere una justificación del cese,...
Pues bien, en este contexto el profesor Zafra plantea, en primer lugar, un análisis de lo que caracteriza al personal directivo, para en una segunda parte las consecuencias jurídicas de la previa definición del personal directivo.
En la primera parte de la exposición, la idea fuerza es la definición de la administración pública en democracia en torno a un consideración funcional:
gente no experta, dirige a gente experta.
Para hacer posible, dicha ecuación, que es defendida por Zafra, se requiere una función directiva, que podríamos definir como politécnicos, caracterizada por la solvencia técnica y el compromiso político.
A partir de este concepto, se deriva la configuración de la función directiva a partir del triángulo (¿escaleno?) de la dirección estratégica de Moore:
- Disponer de una idea valiosa. El personal directivo tiene licencia para viajar al mundo platónico de las ideas, obviamente ello lleva aparejado cierta desvinculación del mundo de las rutinas administrativas.
. - Búsqueda de respaldo político.
- Hacer dicha idea valiosa y respaldada políticamente, operativamente viable.
En síntesis, la máxima de la función directiva es hacer urgente lo importante, porque, a la postre, si carecemos de proyecto, nos dedicamos a gestionar la coyuntura.
A partir de dicha idea-fuerza, se baja al mundo jurídico, tomando como punto de partida el EBEB.
La función directiva en el marco del sistema de empleo público que permita llevar a la práctica la definición anterior, es caracterizada en torno a las siguientes ideas-fuerza:
- La función directiva no es la estación de término de una carrera administrativa ejemplar, un magnífico funcionario, no tiene porque ser un buen directivo.
- En el ámbito directivo, se habla de designación, no de selección, por lo que se trata de otorgar cierto margen a la valoración de elementos cualitativos, no únicamente instrumentales, conjugando el mérito y la capacidad, con la idoneidad.
A la postre se trata de que la función directiva se convierta en un elemento clave en la configuración de una administración más receptiva (responsiveness) a las demandas y expectativas de los ciudadanos, no sólo como clientes, sino como verdaderos accionistas de lo público, teniendo en cuenta que lo que eran organizaciones formalmente autónomas, en la actualidad somos entes funcionalmente interdependientes.
simon
Del grupo natural al grupo sofisticado, una vez más (o menos)
Buenas, aquí de llegada al laberinto, intentaremos cuál Dédalo alzar el vuelo del grupo natural al grupo adaptado. Que conste que soy consciente de los peligros de conversión en Ícaro.
El grupo natural es definido en base al concepto de Bion, como un grupo en el que sobre la orientación al logro y el afán de conocer, priman las emociones.
Así configurado el grupo de trabajo ve restringidas sus capacidades de conversión en un activo tanto para los integrantes del mismo, como para las organizaciones. Los supuestos básicos de grupos de trabajo natural son:
- Grupo de ataque-fuga. Predomina la dependencia del líder y de una amenaza interna o externa como factor de cohesión del grupo.
- Grupo de dependencia. Predomina ya no un liderazgo que con Weber podríamos denominar como carismático, sino, antes bien, una idea-fuerza como elemento aglutinador del grupo, por encima de los liderazgos o coaliciones temporales. El ejemplo que se aporta es el de los partidos políticos, si bien esta consideración si tenemos en cuenta la tendencia a la configuración de los denominados catch all parties, es decir, la relajación del componente doctrinal-identitario, en orden a la maximización de los apoyos electorales, mediante identificaciones de amplio aspectro, los convierte en híbridos, a mi juicio, de los dos primeros grupos señalados.
- Grupo de emparejamiento, basado en la propia disgregacion del grupo, en torno a dos elementos del mismo que confluyen.
Estos grupos naturales requieren para la conversión en un grupo, por así decirlo, productivo, tanto desde un punto de vista exógeno (pensando en la organización o incluso en la propia sociedad), como endógeno (pensando en el propio grupo, o en los integrantes del mismo) de una serie de condiciones de entrenamiento que permitan el tránsito hacia un grupo sofisticado de trabajo.
Dichas condiciones son:
- el conocimiento mútuo, en este sentido, la transparencia se convierte en una de las claves en orden a evitar ruídos en la comunicación interna.
- la fluidez, en el sentido de disponibilidad y accesibilidad, de la información.
A partir de aquí, una vez garantizadas estas condiciones de infraestructura, la clave para la conversión en un grupo sofisticado radicará en la formación dirigida y en el aprendizaje basado en la experiencia. Además, de competencias cuantitativas, basadas en la expertise y el conocimiento técnico (el "saber"), resultarán esenciales competencias cualitativas en los miembros del grupo y en la propia interacción ( el "saber hacer" y, especialmente, el "saber ser").
Teniendo en cuenta este marco teórico, más como un horizonte, que como una guía estricta y nuestras propias reflexiones, las principales dificultades que se plantean en orden a la transformación de un grupo natural en un grupo sofisticado :
Dificultades:
La aversión al riesgo implícita en todo proceso de cambio, en especial, respecto aquellos actores que ostentan posiciones de poder, ya sean formales o informales, que se podrían ver no tanto erosionadas, como exigidas de una justificación en la práctica, por la introducción de procedimientos participativos basados no tanto en acreditaciones técnicas y condiciones de expertos inmutables, como en comunidades de expertos ampliadas y en liderazgos coyunturales.
Los problemas de comunicación que pueden surgir derivados de la falta de un lenguaje común, de posibles asimetrías de información y de las inseguridades y las tendencias al individualismo que promueven ciertas estructuras organizativas.
Los problemas de las limitaciones del control, un grupo activo se convierte en un elemento vivo al que se ha de facilitar, no tanto de controlar, no obstante, la tendencia es al control.
Oportunidades:
En orden a facilitar el tránsito al grupo sofistificado hemos identificado una serie de factores clave, la mayoría centrados en la construcción de una base de confianza, en el bien entendido, que los grupos nacen con un objetivo, pero que su legitimación fundamental se produce a través de los procesos a través de los cuales tratan de alcanzar dichos objetivos. En este sentido hemos identificado los siguientes elementos facilitadores:
- El operar por proyectos, es decir, la definición de un horizonte, especialmente en las fases iniciales, de la actuación del grupo.
- La generación de confianza, a través de la transparencia en el funcionamento y un diálogo entre iguales, no existen jerarquías definidas en un grupo, las seguridades se generan en el grupo, no se importan del mundo exterior.
- Potenciar las dinámicas participativas, a través de la gestión de expectativas y la respuesta a dichas expectativas, el cuidado de las formas en la comunicación tanto oral como gestual y el predicar con el ejemplo, intentando evitar comportamiento estratégicos coyunturales, en el sentido que se actúe esperando recompensas (quid pro quo).
- Finalmente, hemos considerado, la importancia del reconocimiento del mérito en la dinámica del grupo y un elemento puramente cuantitativo, como la intuición y eso que todavía no habíamos el discurso del Presidente de Apple y Emilio Duró.
simón
El grupo natural es definido en base al concepto de Bion, como un grupo en el que sobre la orientación al logro y el afán de conocer, priman las emociones.
Así configurado el grupo de trabajo ve restringidas sus capacidades de conversión en un activo tanto para los integrantes del mismo, como para las organizaciones. Los supuestos básicos de grupos de trabajo natural son:
- Grupo de ataque-fuga. Predomina la dependencia del líder y de una amenaza interna o externa como factor de cohesión del grupo.
- Grupo de dependencia. Predomina ya no un liderazgo que con Weber podríamos denominar como carismático, sino, antes bien, una idea-fuerza como elemento aglutinador del grupo, por encima de los liderazgos o coaliciones temporales. El ejemplo que se aporta es el de los partidos políticos, si bien esta consideración si tenemos en cuenta la tendencia a la configuración de los denominados catch all parties, es decir, la relajación del componente doctrinal-identitario, en orden a la maximización de los apoyos electorales, mediante identificaciones de amplio aspectro, los convierte en híbridos, a mi juicio, de los dos primeros grupos señalados.
- Grupo de emparejamiento, basado en la propia disgregacion del grupo, en torno a dos elementos del mismo que confluyen.
Estos grupos naturales requieren para la conversión en un grupo, por así decirlo, productivo, tanto desde un punto de vista exógeno (pensando en la organización o incluso en la propia sociedad), como endógeno (pensando en el propio grupo, o en los integrantes del mismo) de una serie de condiciones de entrenamiento que permitan el tránsito hacia un grupo sofisticado de trabajo.
Dichas condiciones son:
- el conocimiento mútuo, en este sentido, la transparencia se convierte en una de las claves en orden a evitar ruídos en la comunicación interna.
- la fluidez, en el sentido de disponibilidad y accesibilidad, de la información.
A partir de aquí, una vez garantizadas estas condiciones de infraestructura, la clave para la conversión en un grupo sofisticado radicará en la formación dirigida y en el aprendizaje basado en la experiencia. Además, de competencias cuantitativas, basadas en la expertise y el conocimiento técnico (el "saber"), resultarán esenciales competencias cualitativas en los miembros del grupo y en la propia interacción ( el "saber hacer" y, especialmente, el "saber ser").
Teniendo en cuenta este marco teórico, más como un horizonte, que como una guía estricta y nuestras propias reflexiones, las principales dificultades que se plantean en orden a la transformación de un grupo natural en un grupo sofisticado :
Dificultades:
La aversión al riesgo implícita en todo proceso de cambio, en especial, respecto aquellos actores que ostentan posiciones de poder, ya sean formales o informales, que se podrían ver no tanto erosionadas, como exigidas de una justificación en la práctica, por la introducción de procedimientos participativos basados no tanto en acreditaciones técnicas y condiciones de expertos inmutables, como en comunidades de expertos ampliadas y en liderazgos coyunturales.
Los problemas de comunicación que pueden surgir derivados de la falta de un lenguaje común, de posibles asimetrías de información y de las inseguridades y las tendencias al individualismo que promueven ciertas estructuras organizativas.
Los problemas de las limitaciones del control, un grupo activo se convierte en un elemento vivo al que se ha de facilitar, no tanto de controlar, no obstante, la tendencia es al control.
Oportunidades:
En orden a facilitar el tránsito al grupo sofistificado hemos identificado una serie de factores clave, la mayoría centrados en la construcción de una base de confianza, en el bien entendido, que los grupos nacen con un objetivo, pero que su legitimación fundamental se produce a través de los procesos a través de los cuales tratan de alcanzar dichos objetivos. En este sentido hemos identificado los siguientes elementos facilitadores:
- El operar por proyectos, es decir, la definición de un horizonte, especialmente en las fases iniciales, de la actuación del grupo.
- La generación de confianza, a través de la transparencia en el funcionamento y un diálogo entre iguales, no existen jerarquías definidas en un grupo, las seguridades se generan en el grupo, no se importan del mundo exterior.
- Potenciar las dinámicas participativas, a través de la gestión de expectativas y la respuesta a dichas expectativas, el cuidado de las formas en la comunicación tanto oral como gestual y el predicar con el ejemplo, intentando evitar comportamiento estratégicos coyunturales, en el sentido que se actúe esperando recompensas (quid pro quo).
- Finalmente, hemos considerado, la importancia del reconocimiento del mérito en la dinámica del grupo y un elemento puramente cuantitativo, como la intuición y eso que todavía no habíamos el discurso del Presidente de Apple y Emilio Duró.
simón
lunes, 2 de junio de 2008
4ª semana
4ª Semana. Cuaderno de Bitácora de Marisa Alvarez Villanueva
17-04-08. José Miguel Ilundain. Organización.
· La Administración tiene que tener un proyecto para saber a dónde va.
· Muy interesantes los ejemplos de:
- Proyecto del plan industrial para Euskadi de Gareicoechea.
- Mondragón.
- Plan estratégico de Navarra.
- Casa de las Donas de Cataluña.
· CURIOSO en Inglaterra: El funcionario se define como trabajador de la Corona (no del Gobierno).
18-04-08. Albert Galofé. Planificación Estratégica.
· Valores burocráticos: Observar el procedimiento.
· Nuevos valores: Conseguir resultados.
· Tipos de planificación:
- P. Estratégica (3-4 años es lo general).
- P. Táctica: Cómo vamos a hacer la P.E cada año.
- P. Operativa: Es la P. anual.
· Directivo público profesional, art. 13 del Estatuto de la Función pública:
- Será evaluado es base a resultados.
- Su retribución está fuera de Convenio.
· El Directivo estará entre los políticos y el resto del personal, llevará a la práctica los objetivos políticos. Deberá “saber moverse” entre los de arriba, abajo, y hacia los lados (gran parte de las políticas afectan a varios departamentos, son transversales).
Ejercicio en grupo: Hacer la matriz DAFO de la formación en la EGAP y establecer dos grandes líneas estratégicas.
Los grupos coincidimos en que las líneas deberían ser:
- Plan estratégico adecuado a las necesidades de la Xunta.
- Avalación permanente sobre los cursos.
18-04-2008. Joan Prats. (Conferencia). “A dirección pública no Estado autonómico e na era global”.
· Gobernanza: Reflejo de los distintos intereses de la sociedad, por lo que deben de haber redes de interacciones entre Estado, Sector Privado y Sector Civil.
· En el modelo de Gobernanza la discrecionalidad (concedida por el propio derecho) es un requisito de la buena gestión.
-¿Cómo debe de ser el nuevo directivo?
· Que no sea político
· Competencia profesional e ideonidad técnica para el puesto.
· Que tenga la confianza del político.
· Tener capacidad de liderazgo organizacional: Establecer redes, gestión de conflictos, crear confianza etc.
· Gestión transparente y participativa, con discrecionalidad y obtener resultados.
-¿Quién será directivo?: Funcionarios y no funcionarios.
-¿Se pondrá en práctica una política de directivos públicos profesionalizada?
· El presidente Zapatero no lo citó en el discurso de investidura.
· No está interiorizada en la Administración.
Los grupos coincidimos en que las líneas deberían ser:
- Plan estratégico adecuado a las necesidades de la Xunta.
- Avalación permanente sobre los cursos.
18-04-2008. Joan Prats. (Conferencia). “A dirección pública no Estado autonómico e na era global”.
· Gobernanza: Reflejo de los distintos intereses de la sociedad, por lo que deben de haber redes de interacciones entre Estado, Sector Privado y Sector Civil.
· En el modelo de Gobernanza la discrecionalidad (concedida por el propio derecho) es un requisito de la buena gestión.
-¿Cómo debe de ser el nuevo directivo?
· Que no sea político
· Competencia profesional e ideonidad técnica para el puesto.
· Que tenga la confianza del político.
· Tener capacidad de liderazgo organizacional: Establecer redes, gestión de conflictos, crear confianza etc.
· Gestión transparente y participativa, con discrecionalidad y obtener resultados.
-¿Quién será directivo?: Funcionarios y no funcionarios.
-¿Se pondrá en práctica una política de directivos públicos profesionalizada?
· El presidente Zapatero no lo citó en el discurso de investidura.
· No está interiorizada en la Administración.
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