PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

PINCELADAS, APUNTES Y OBSERVACIONES TRAS LA LECTURA DEL ARTÍCULO “METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO”

Teresa Vigo

Ya sé que es hora de lanzarse a la piscina, pero yo sigo aún en el trampolín, observando el panorama, me encanta el papel de observadora.

Pero como estamos aprendiendo en el curso y también queda reflejado en el artículo, en cualquier proceso de comunicación tiene que haber un intercambio de roles entre los miembros, no vale que a uno le guste mucho un papel de observador, debe de ser capaz también de pasar a la acción, ejercer la crítica intersubjetiva y “probar” otros papeles, aún a costa de cometer errores, ya que estas experiencias y esos errores nos llevarán a una aproximación sucesiva, a un aprendizaje continuo, que nos harán sentirnos bien y por tanto rendir, producir, avanzar.

Según Bión, “en cualquier grupo humano predominan las emociones sobre el afán de conocer”, y esto es algo instantáneo, inevitable, instintivo. Yo también lo creo: lo primero que queremos cuando estamos en grupo es sentirnos cómodos, a gusto, y si no lo estamos, ponemos excusas para huir del grupo, o si no nos queda más remedio que permanecer en él, pues de ello depende nuestra subsistencia, al no sentimos bien, hacemos sólo lo necesario para que no nos echen , para justificarnos ante el grupo y ante nosotros mismos, le echamos la culpa de todo a quien sea (compañeros, jefes, administración, sistema…).

Se definen bien en el artículo tres supuestos básicos que rotan en su manifestación en un grupo humano o grupo natural:

- Grupo de ataque-fuga
- Grupo de dependencia
- Grupo de emparejamiento

Además en el artículo se ponen ejemplos de grupos de estos tipos, como el ejército o la iglesia, pero ¿Y en nuestras unidades administrativas? ¿Cómo identificamos estos grupos en nuestras unidades administrativas?

- Grupo de ataque-fuga: “Dentro de un grupo de tal estado se aceptará aquel líder capaz de obtener del grupo que aproveche la oportunidad para escapar o para agredir. Si hace demandas que nos de ajusten a esto, es ignorado…”.Y acaso no es un hecho generalizado en nuestra administración que cuando hay cambio de jefe en una unidad administrativa, se diga lo siguiente: “¿mi nuevo jefe?, pues… bien, yo hago lo mismo que con el anterior, no se mete en nada…salgo y entro cuando quiero….”. Porque por otro lado, si intenta hacer algún cambio importante entonces lo que oímos es: “Pero que se creerá éste, ¡menudos aires!, este ingenuo se cree que va a cambiar algo que lleva así toda la vida….”

- Grupo de dependencia : “el grupo solo tiene memoria en relación con el dogma, no la tiene como experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos”….y, trasladando esto a nuestras organizaciones me viene a la cabeza la cantidad de veces que se hacen las cosas por rutina, porque ya lo hacía así el antecesor en el puesto y, si bien en seguida se percibe que no es la manera correcta de hacerlo, o no se entiende nada de lo que hace, porque se hace mecánicamente, se continúa por comodidad, por inercia, todo sigue igual….

- Grupo de emparejamiento : “consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo que, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyecta en un futuro idílico, de pareja; que promete una utopía, una idealización , el sentimiento de esperanza en sí mismo”. Desde mi punto de vista a la Administración no le va peor de lo que le va gracias a que en todos los servicios o unidades existen personas entusiastas, con energías inimaginables, sin límites, esperanzadas, que en alianza con alguna otra persona con su mismo carácter, hacen su trabajo, el del compañero y todo lo que haga falta con tal de “salvar la unidad ”, de compensar la pasividad del resto.

Esto es lo que tenemos en nuestros grupos de trabajo, porque los grupos de trabajo están formados por personas y las personas tienen emociones. Superar estos supuestos emocionales para pasar a ser un grupo sofisticado de trabajo, grupo de conocimiento o equipo, requiere una fase de transición, un entrenamiento. Recordemos de anteriores lecturas que aplicar cambios bruscamente no es lo ideal, porque estos cambios bruscos suelen ser traumáticos y descolocan a las personas y si estamos hablando de la importancia de las emociones en cualquier grupo, un cambio brusco en una organización puede tener consecuencias desastrosas, tanto para el grupo como para el intentó aplicar dicho cambio. Seguramente todos conocemos algún caso en el que el nuevo jefe, recién llegado a su unidad, intenta acometer cambios para poner en práctica lo que siempre creyó que había que hacer, sin conocer el medio ni el grupo de personas con las que entró a trabajar. El resultado: un desastre total (“para que me habré metido yo a hacer ningún cambio”, piensa entonces el jefe, y todo sigue peor que antes…)

El cambio hacia el grupo sofisticado de trabajo o grupo de conocimiento sólo se logra aplicando la práctica grupal, pero no me manera brusca sino integrado en un proceso de mejora continua y en el que hay que ir formándose, entrenándose, aplicando unas condiciones metodológicas mínimas, para más tarde aplicar ya unas específicas.

Estas condiciones primeras son básicas para obtener éxito en dicha tarea, porque facilitan la comunicación grupal y la flexibilidad operativa del grupo:
- El conocimiento mutuo de los miembros del grupo, reduciendo al mínimo las relaciones mágicas entre los miembros y fomentando la transparencia de la información intercambiada, y
- Llenar el grupo de información, de descripción especialmente oral, pero combinada con la escrita.

Detrás de cada persona hay determinadas circunstancias, distintas para cada individuo, pero que influyen de manera muy importante en los comportamientos en el mundo laboral, porque a la oficina uno lleva el carácter y los problemas. Por otro lado, conocer a las personas del grupo puede ayudar a asignarles las tareas que más se adecuan a su carácter o personalidad o para las que tiene más habilidad y evitar a los trabajadores situaciones incómodas, la mayoría de las cuales pueden evitarse.
Conocimiento mutuo e información, porque la información debe fluir en el equipo, no debe de haber parcelas exclusivas de conocimiento, sino que ha de compartirse la información. Una persona no puede hacer bien su trabajo si no conoce el entorno. Cuando uno se embarca en una nueva aventura laboral normalmente lo hace con ilusión, pero necesita tener una idea general del medio y del proceso en el que está trabajando o va a trabajar y no sólo de la parcela concreta que le han asignado. Sin esta visión general, que sólo se logra si la información y el conocimiento fluyen en el interior del grupo, es imposible encontrar sentido a lo uno hace y por lo tanto esforzarse lo más mínimo.

Además de estas condiciones primeras, en el artículo se dan una serie de recomendaciones, todas ellas fundamentales para el buen funcionamiento del grupo de trabajo: Respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, convencer con la razón y los hechos, toma de decisiones en grupo, continuidad.

Aplicando las condiciones mínimas y las recomendaciones apuntadas, se puede entrar en una fase de aprendizaje o entrenamiento que nos haga superar el desarrollo circular de los grupos humanos y nos haga pasar a un desarrollo espiral de los grupos sofisticados de trabajo o grupos de conocimiento.

En este “campo de entrenamiento” de los grupos sofisticados de trabajo, cualquiera de nosotros puede empezar a hacer cosas, ya que de alguna manera todos trabajamos rodeados de un grupo de personas. Si la Administración mejora o sigue con está, seguramente dependa de que las pequeñas unidades administrativas vayan aplicando graduales mejoras en el interior de cada una de ellas.

SÍ se pueden hacer cosas, pero hace falta: ganas, sentido común, sensibilidad, valores, conocimiento, entrenamiento…


Gracias a los que leísteis estas observaciones.