Resume do artigo: "Un modelo para innovar"

Carmen Cotelo

A modo de síntese de modelo de innovación, presenta este artigo un modelo básico cunhas variables chave para desenvolver e un sistema de valores.
O modelo aséntase no binomio escasez/necesidade xa que estes elementos son os que favorecen a búsqueda dunha melloría da situación e da superación da crise. Pola contra, a abundancia invita á estabilidade e á inmovilidade. Pero a escasez non leva por si soa á innovación. "Conditio sine qua non" para que se poña en marcha o modelo de progreso é que exista unha idea, un sentido, unha estratexia e tamén unha pertenza ("holding"), elementos estes que se consideran o segundo motor.
Unha vez que se pon en marcha o proxecto, a experiencia ten que se-lo elemento dominante xa que a innovación é por si mesma movemento e dinamismo, polo tanto hai que experimentar, vivi-las experiencias propias ("tirarse á piscina") senón non haberá innovación ou estaremos ante unha implementación moi cutre do modelo pensado.
Aclaradas as posicións, no punto de partida sitúase o cliente que é peza capital para producir escasez de forma continua, pero que representa tamén a oportunidade que se lle dá a unha empresa para face-las cousas ben ou incluso face-las cousas mellor. Considérase o cliente como o fundamento dunha organización innovadora. Por suposto, estase a falar dun cliente esixente -senón cáseque non se consideraría como tal- que xere respecto e dea unha información fiable que sirva de orientación á organización. Pódese dicir que o cliente é a búsola do proxecto innovador.
Do cliente imponse o salto ó proxecto, que nace necesariamente da realidade, pero que é organizado dende un punto de vista subxectivo. Polo tanto, o proxecto non responde á realidade senón que é unha interpretación da realidade e unha concepción subxectiva do mundo. Pero ten que valerse do coñecemento e canto máis alto sexa o nivel de coñecemento máis probabilidades haberá de que saia ben. O proxecto vén se-lo punto de partida do que se quere facer.
Variables estructurales dun proxecto son a calidade (lugar de encontro), a comunicación e o estilo directivo.
A calidade está antes có beneficio e leva á rendibilidade e ó excedente. Gráficamente, e segundo sosteñen algúns estudios, a non calidade custa dez veces máis ca calidade, entendida esta como un proceso e non só un resultado xa que o traballador quere face-las cousas ben e o cliente é o primeiro interesado en que se fagan ó igual que o propietario. É un proceso onde se concentran as vontades cara o futuro.
A terceira "c" do modelo innovador é a de comunicación, aínda que sería máis correcto falar de intercomunicación, que conduce á idea de intercambio de información. Considérase que é a variable que máis potencia e xera os espacios de innovación. É a estructura dunha organización, o máis esencial e característico. Esta consideración permite facer unha afirmación tan contundente coma esta: Se a comunicación co cliente externo e interno é interesante, excelente e competitiva, logo a organización terá esas mesmas características.
A terceira variable estructural é o estilo de dirección, denominada como variable errática xa que ten a facultade de conxela-las achegas dos que saben. É decisiva porque é onde se fai posible ou imposible a acción empresarial. A dirección detenta o poder e o poder é abundancia, xa que logo contraponse a escasez que, como quedou dito, é onde xermola a innovación. É bastante concluinte esta idea.
Os xerentes innovadores e coherentes teñen responsabilidade que deriva dunha cultura de cliente e manexan espacios de intercomunicación como espacios de aprendizaxe. Canto máis participativo, máis grupal, e máis democrático sexa o estilo de dirección máis innovador será xa que crea un entorno favorable de liberdade de acción e de ideas.
Por último, sinalar uns valores sen os cales non pode darse o proceso innovador: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo.
E unha consideración final: A tecnoloxía está a cada máis presente nas empresas e trae con ela o que se denomina "vixilancia tecnolóxica", que ten que ser un espacio complementario do sistema de observación e análise da realidade dunha empresa.