Barreiras traballando en grupo (e saídas que debemos buscar para solventar os atrancos)

Observadora Grupo B (Isabel Casal)

Estas foron as principais barreiras detectadas polo grupo B, extraídas das propias experiencias nos diferentes traballos dos seus componentes:

- Resistencia ao cambio. Sen dúbida, unha das constantes cando se traballa (mal) en grupo

- Ausencia de iniciativa. A xente prefire seguir a rutina do mando, porque ademáis así sempre será máis fácil botarlle a culpa ao xefe

- Problemas na comunicación. As veces o que hai é ausencia total de comunicación

- En relación co punto anterior, e cumprindo coa máxima de que a información é poder, tendencia a non compartir a información.

- Existencia de parcelas (inamovibles) de poder no traballo. A perda ou supresión deses compartimentos estancos xera mal ambiente (o que de novo dificulta o traballo en grupo)

- Elevado absentismo laboral

- Excesiva permanencia no mesmo posto de traballo. Esto xera vicios difíciles de eliminar.

Como posibles saídas, propuxéronse as seguintes:

<>Realizar un “análise de conciencia”. A culpa non está somentes nos demáis

<>Aumentar e favorecer a delegación e asunción de responsabilidades

<>Favorecer a motivación, non baseada únicamente en estímulos económicos

<>Aumentar a comunicación

<>Dar exemplo aos colaboradores para lles poder esixir o mesmo

<>Transmitir coñecementos para favorecer a autonomía

<>Dar os pasos necesarios para establecer un sistema de avaliación baseado nas competencias do persoal

<>Admitir as diferencias de pensamento e fomentar a flexibilidade na admisión de propostas

Síntesis clase del día 24 de abril

CLASE DE ROBERTO CARBALLO 24-04-08
Observador: Enrique Meyer Pleite

La primera parte de la sesión estuvo centrada en un coloquio sobre aspectos de los artículos de R. Carballo “De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación” y “Un modelo para innovar”

A continuación voy a reflejar algunos comentarios del profesor que, a mi modo de ver, fueron los más relevantes durante esta primera parte.

La administración pública tiene miedo al error, con lo cual gasta muchísimas energías en controlar lo que se hace. Hay demasiados controladores. Al final y debido a este control, nadie hace nada.

Cuantos más niveles hay en la organización, más gasto se realiza porque cada nivel coloca por lo menos a un miembro para controlar ese nivel.
La administración pública tiene hacer una profunda reflexión que produzca un cambio en su manera de actuar.

Los dos pilares fundamentales en una organización:

a) El 99% de los miembros de una organización tienen que hacer cosas
b) El 1 % restante puede controlar a los demás pero también hacer algo

Hay que ir hacia el autocontrol: al mismo tiempo que haces algo, lo analizas y controlas.

En la segunda parte de la clase, Carballo pidió a los compañeros/as que comentaran algunas características básicas que caracterizan el modelo de desarrollo.

El resultado fue este:

MODELO DE DESARROLLO

Comunicación, participación, minimizar la jerarquía
Responsabilidad. Un sistema de responsabilidad es un sistema de objetivos

¿Dónde estamos? = análisis.

Necesidades. Si queremos analizar, tenemos que conocer nuestras necesidades

Aprendizaje constante

Formas sobre contenidos. Entendiendo que formas se refiere a “ estilo directivo y calidad”

Los puntos 1, 2 y 3 son sistemas de aprendizaje que nos llevan indefectiblemente al punto 5

Las prisas son un factor contraproducente en la sociedad. En España hay que administrar y canalizar la energía.

Lo importante no es obtener un resultado inmediato, en el sentido de transformar toda la organización, sino ir paulatinamente cambiando la mentalidad, las formas, espíritu positivo, participación, pensar en los demás, respeto hacia los demás, etc;
Las cosas se cambian de la mitad para abajo. Entonces los de arriba ven los resultados y quieren cambiar también.

Toda ignorancia produce “potestas”
Todo conocimiento produce “autoritas”

A continuación, Teresa Vigo, observadora de la sesión, concluyó que:

· R. Carballo tiene un gran entusiasmo en transmitir que se puede hacer algo para cambiar el sistema. A su criterio los demás compañeros/as están desanimados/as

· No obstante todos están de acuerdo en que se debe cambiar la administración.

Roberto elaboró unos cuadros a partir de la información de Teresa:

DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS: Importante + esencial + continuo (Misión)

COMUNICACIÓN

MEJOR PARTICIPAR

RAZONABLE CONOCERLO

MÍNIMO INFORMACIÓN

NADA SIN PROYECTO


ACCIÓN INTEGRADA (cada miembro de la organización)

ANALIZA-PLANIFICA
EJECUTA-CONTROLA

Cuanta mayor sea la fragmentación mayor serán los costes. “ La idea es sin secretarias”
Es importante que cuando se trabaje en grupo se utilice un lenguaje común.

En la tercera parte de la clase, que coincidió con la vuelta del café, Carballo se dedicó a comentar los cuadros de su artículo “Un modelo para innovar”

1) Cuadro 1.25 Un modelo integrado para innovar

Lo que diferencia una organización antigua de la nueva es el conocimiento. Estamos en la era del conocimiento, no de la información. La información procesada a través de una acción integrada es el centro operativo de toda la organización.
Dirección por conocimiento

2) Cuadro 1.5 Innovación: hacia lo esencial

Innovar es mejorar la comunicación, es decir, interrelacionarse. No hay posibilidad de cambiar el mundo con grandes proyectos sino con pequeños proyectos. A partir de un trabajo grupal de pocos miembros.

3) Cuadro 1.10 Proyecto profesional

El cliente es más importante que el proyecto. La calidad produce beneficio, eficiencia, satisfacción. La calidad es más importante que la cantidad. La calidad lleva a la cantidad

La fragmentación dificulta el trabajo

En la era del conocimiento, la jerarquía no vale para nada. El conocimiento actualmente está distribuido, wikipedia o los blogs son claros ejemplos de ese intercambio.
La colaboración es la sublimación de la jerarquía. Hay que crear un sistema de valores humano.

4) Cuadro 1.18 Un sistema de valores

Si se tiene un proyecto fundamentado en cosas que todos deseamos, ese proyecto funcionará.
Con libertad de acción y responsabilidad se llega al compromiso = lo que hago es una cosa mía.
Casi todo el mundo quiere mejorar lo que hace. Nadie quiere quedarse estancado = mejora continua.

5) Cuadro ¿? Un sistema de valores (pirámide)

a) Fraguar un proyecto a partir de seguridad y supervivencia
b) Las personas en primer lugar
c) Poseer un buen sistema de mejora continua y aprendizaje continuo. Colaboración y conocimiento en grupo (coaching)
d) Innovación compatible con la naturaleza y las personas. Carballo aconseja leer a F. Capra :“ La trama de la vida” y “Las conexiones ocultas”

En la cuarta y última parte de la sesión se hicieron grupos para trabajar el tema “Barreras y salidas del trabajo en grupo” que debemos desarrollar y exponer entre los miembros del grupo en la próxima clase.

metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Mercedes Pereira)

Metodología y antecedentes del grupo de trabajo (Mercedes Pereira)

En cualquier grupo humano (natural) predominan las emociones frente le afán de conocer, participar en él no requiere entrenamiento, experiencia, ni madurez mental, se forma de manera instantánea, instintiva, inevitable.

Este grupo natural puede transformarse en un grupo sofisticado de trabajo, aplicando una metodología adecuada que le permita al grupo hacer conscientes los supuestos emocionales que predominan en él.

Bión define los supuestos básicos que se manifiestan en el grupo natural:

- grupo de ataque – fuga: (actividad esquizoide-paranoide) Necesita manifestar la agresividad, ya sea real o latente, el líder deberá obtener del grupo que aproveche la capacidad para escapar o agredir, si no se ajusta a esto, es ignorado y sustituido.

Como ejemplo, el Ejército como grupo especializado, en el que lo significativo es la existencia de enemigos exteriores e interiores; la desconfianza interna se tiende a superar institucionalizando la jerarquía (evita roles, da imagen unitaria al exterior) El poder autoritario y la organización centralizada (líder de quien se depende para nutrirse materialmente y espiritualmente y obtener protección) es más necesario en la medida de que el supuesto ataque – fuga está fundamentado en la fuerza de los artefactos y menos en la fuerza bruta, es más obligada la institucionalización cuando el poder ha sofisticado sus tecnologías de destrucción.

- grupo de dependencia: basado en la existencia de una idea o de un líder que arrastra al grupo y dificulta realizar la tarea.

Ejemplarizado por la Iglesia, grupos políticos, asociaciones, etc.

El problema principal de este supuesto, que se encuentra en todos los grupos humanos, es la inmutabilidad de la idea o dogma así, la actitud básica es la resistencia al cambio. En este supuesto como en el de ataque- fuga el conocimiento no juega un papel significativo, justificándose en la historia pero no en la experiencia que sustenta la acumulación de conocimientos.

- grupo de emparejamiento: consiste en el emparejamiento de dos elementos del grupo, aislándose del mismo, pero siendo expresión de la pasividad del resto, se proyectan en un futuro idílico de pareja con un sentimiento de esperanza en si mismo, convirtiendo en líder a su esperanza, su utopía.


La transición de un grupo “natural” hacia un grupo sofisticado de trabajo, requiere un entrenamiento que se obtiene de la práctica grupal y requiere unas condiciones metodológicas mínimas, así como aplicar unas técnicas específicas:

- el conocimiento mutuo de los miembros del grupo a través de la exposición de lo que se hace o de la práctica de la enseñanza, trata de fomentar la transparencia de la información intercambiada. Se trata de crear condiciones, objetivos para el conocimiento del objeto (tarea) y

- llenar al grupo de información especialmente oral, pero combinada con la escrita

Estas dos condiciones facilitan la comunicación grupal/horizontal y la flexibilidad operativa del grupo.

- debe permitirse la formación a todos y cada uno de los integrantes como monitor- director (observador) aplicando la metodología científica de “prueba y error” (aproximaciones sucesivas) y de crítica intersubjetiva, acompañado de cambio permanente y planificado de roles

- formación en actitudes propias de la tarea grupal: respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, sentido intersubjetivo de sentirse igual, pero necesitar lo diverso en los demás.

Como conclusiones de la transición de un grupo natural a un grupo sofisticado de trabajo:

Condiciones previas

- conocimiento mutuo (sin necesidad de un acuerdo de ideologías)
- información sobre objetivos y tareas (que nutre el trabajo)

Recomendaciones:

- respeto mútuo
- positividad
- conciencia de límites (humildad)
- comunidad científica ( convencer con la razón y los hechos)
- el grupo no es monopolio de nadie (decisiones de grupo)
- continuidad (planificación, ritmo, continuidad)

Clase de Avaliación de políticas e percepción de servizos públicos (Emma).

O venres, 25 de abril o sociólogo Ernesto Carrillo, profesor na Universidade Complutense de Madrid, veu a falarnos da “Avaliación de Políticas e Percepción de Servizos Públicos” (eu engado ao título …......... analizando enquisas de opinión pública).

Como fixo a nosa compañeira Teresa, como observadora da sesión de tarde deste mesmo día, comezo por citar os cinco puntos que me pareceron mais destacables

1. As enquisas son instrumentos de información xeral que permiten realizar
diagnósticos e análises a medida.
2. A percepción esta influída por diferentes variables polo que hai que ter en conta os factores para neutralizalas
3. As enquisas de opinión deberian sustituirse por un sistema de información-observatorio
4. A existencia de series temporais engaden valor a análise das enquisas de opinión pública
5. A opinión pública é "bastante" independente dos medios de comunicación

Hai diferentes ferramentas para promover a participación pública, enquisas sobre a satisfacción dos cidadáns cos servizos públicos, técnicas cualitativas: grupo de discusión , paneis cidadáns: opinión do mesmo grupo de persoas en diferentes momentos de tempo e outros tipos de sóndeos de opinión. A clase centrarase nas enquisas, concretamente no deseño de cuestionarios de utilidade para un administrador público.

O profesor comenza destacando a existencia de tres modelos de enquisas: as enquisas que informan sobre a satisfacción cos servizos públicos, como a que se realiza na cidade de nova York(enfoque xerencial), as enquisas que recollen información sobre percepción local da calidade de vida, citando na Unión Europea o “Urban Audit” como estudios de opinión a cidadáns nas cidades de Europa. Obtense unha visión comparativa das cidades, a posición dunha cidade respecto de outras; polo tanto non ten un enfoque xerencial. E finalmente enquisas como a da cidade de Londres onde os cidadáns teñen un papel mais activo, opinando sobre a súas preferencias de política publica e/ou dun determinado servicio público. A cidadanía prioriza o servicio ou servizos nos que opina que se debe de incidir mais, e plantexase como pregunta aberta ¿en que se porían mellorar?.

Na enquisa que se realiza na cidade de Madrid combínanse os tres modelos, aínda que se fai mais énfase na satisfacción que na participación.

Para que unha enquisa sexa útil :

É preciso que os estudos de opinión anuais se convirtan en sistemas de información (similar a un observatorio) que axuden a decidir en accións de goberno ou noutros ámbitos. Deben ser versátiles.
Deben ofrecer unha visión global do nivel de goberno: se trataría de “meter la CCAA ou a cidade nun cuestionario”
Deben permitir análise temporais. Os datos adquiren valor se son seriados. É importante coñecer se a opinión pública esta cambiando ou non. O seguimento no tempo da evolución dos servizos ou áreas de goberno, supón dificultade de manexo de gran cantidade de información pero é moito máis potente a efectos da análise.
Engadir as enquisas variables de clasificación: intereses, valores, comportamentos dos individuos, ..
Tamaño da mostra: 2.500 entrevistas a domicilio, 2% de error

INCISO: O poñente argumenta que a opinión Pública é “bastante “independente dos medios de comunicación.

DISEÑO DE ENQUISAS DE OPINIÓN

¿ De que informan os estudos de opinión pública aos directivos públicos?: ofrecen unha visión horizontal do goberno e ofrecen estudos por políticas ou servizos

1. Ofrecen unha visión horizontal do goberno

1.1. Analizar problemas públicos
1.1.1. Axenda pública. Preguntase polos tres problemas prioritarios na área de goberno (sociotrópica, é a mais relevante; a cidadanía ten un mapa mental de atribucións de responsabilidades) e os tres problemas que le afectan mais como cidadan (egocéntrica).
1.1.2. Auditoría dos problemas, podemos plantexar a pregunta para obter xuicio actual, retrospectivo ou prospectivo
1.1.3. Caracterizar problemas, saber que aspecto/s do problema lle afecta máis, por exemplo na seguridade cidadán, as drogas, atracos, terrorismo, ....
1.1.4. Preferencias de Políticas públicas, ¿ Que quere que se faga nun determinado problema?.
1.1.5. Os problemas no territorio, ¿A zoa na que vive ten problemas de...?

1.2. Rendemento dos servizos públicos

1.2.1. Valoración das políticas / Satisfacción cos diferentes servizos. Hai que diferenciar políticas e servizos, é peor a percepción das políticas que dos servizos, canto menos concreta a pregunta a opinión é mais desfavorable. Se poden facer comparacións dun mesmo servicio ao longo do tempo pero non se deben facer interservizos.
Os servizos divisibles (é posible tecnicamente excluír ao cidadán do consumo do servicio, ex: sanidade, transporte público) son mellor valorados que os non divisibles (seguridade cidadán, alumbrado público,..), e dentro destes, os tanxibles son mellor valorados que os intanxibles.
A opinión é mais fidedigna cando o servicio é de consumo maioritario (metro), en servizos de consumo minoritario a calidade da opinión diminúe por ser opinións estereotipadas non basadas na experiencia.
1.2.2. Priorización dos servizos, ¿ Cal esta mais necesitado de melloras?
1.2.3. Melloras nos servizos ¿Que faría para mellorar un determinado servicio? (“Markering mix” adaptado ao servizo),
1.2.4. As dotacións no territorio

1.3. Preferencias de gasto. Importante se se pensa en privatizar algún servicio. Se queremos coñecer o impacto do gasto é mais útil a “Intensidade do gasto” () se queremos coñecer en que medida gastamos o que a xente quere é mais útil o “Índice de distancia”()

1.4. Gobernanza “O talante” de zapatero ou “El buen rollito” de Rajoy

1.4.1. Rendemento xeral do goberno. ¿As cousas van ben ou mal agora, están mellor/peor que antes ou como o ve nos próximos catro anos?
1.4.2. Apoio á comunidade política: orgullo de pertenencia. ¿Como valoran o goberno autonómico, central, as institucións, as autoridades,...? . Opinión sobre formulas alternativas de organización do estado en España.
1.4.3. Procedementos ,valoración da xente respecto a como gobernamos. Son mais sofisticadas xa que valoran aspectos personais, credibilidade. Inflúen mais poderosamente cos resultados na opinión sobre o goberno. As opinións sobre procedementos tenden a variar á vez, a moverse en bloque. Son valores horizonte, sempre poden aumentar, sempre queremos mais, sempre nos parecen pouco.

1.5. Información e comunicación cos cidadáns .

1.5.1. grado de información: nunca se informa o suficiente, valor horizonte.
1.5.2. medios de comunicación: ter en conta todos. Ter presente a diferencia entre a alta cobertura dun medio e a intensidade da súa influencia.
1.5.3. información institucional, non alta cobertura pero impacto moi elevado. Máximo impacto=información útil

1.6. Variables de clasificación

1.6.1. Posición ante el consumo colectivo de bens e servizos públicos, influyen factores como o territorio, o ciclo da vida do fogar e o estilo de vida (burofóbicos / burófilos).
1.6.2. Características sociodemográficas. Cada vez explican menos, excepto a inmigración razón pola que as enquisas deben dirixirse a residentes.
1.6.3. Valores e comportamentos, cada vez teñen mais influencia na opinión.
Religioso/Laico: enormemente influinte
Esquerda/Dereita
Materialista/Postmaterialista

2. Estudos por políticas ou servizos

2.1. Axenda pública
2.2. Como se define do problema
2.3. Alternativas de políticas públicas
2.4. Opinión sobre decisións de política pública
2.5. Procedementos de elaboración dunha política
2.6. Beneficiados/prexudicados por unha determinada medida política
2.7. Grado de información e medio de obtención da mesma
2.8. Nivel de apoio da política

ÁNALISE das enquisas

Se enumeran os seguintes aspectos:

Influencia das variables: macro, micro e meso
Frecuencias simples (problemas de comparación entre servizos)
“Escaneado” de Políticas (o mesmo obxecto dende diferentes ángulos)
Análise territorial
Rendimiento xeral
Series temporais
Combinación de datos de opinión e datos obxectivos.

................e as duas pechouse esta sesión.

UN MODELO PARA INNOVAR. HECTOR G. N.

CONCEPTOS
UNHA METODOLOXIA CARA A INNOVACION.
A EXPERIENCIA ATRAVÉS DE GRUPOS DE TRABALLO.
UN MODELO BASICO DE INNOVACION
VARIABLES CLAVE A DESENVOLVER
SISTEMA DE VALORES PARA DAR COHERENCIA E RESORTES O MODELO
METODOLOXIA PARA CREAR ESPACIOS DE INTER-COMUNICACION E DE INNOVACION
UN MODELO DE PROGRESO OU DE INNOVACION

1º FUNDAMENTO DA INNOVACION BINOMIO ESCASEDE/NECESIDADE
(SON RETOS, A EXCESIVA ESCASEDE/NECESIDADE DEPRIMEN) (A ESCASEDE É O HABITUAL, O SOCIALMENTE ACEPTADO)
EVITAR A ABUNDANCIA
A ENTROPÍA, A TERCERIA LEY DA TERMODINÁMICA
A ESCASEDE É UN ESTÍMULO, SIN DUDA PRIMITIVO, POUCO DESENVOLTO, CASI COMPULSIVO, PERO INDUCE MOITAS FORZAS INTERNAS E DANOS IMPULSO PARA ENFRENTARNOAS A NECESIDADE. EN CALQUERA CASO É UNHA PALANCA POTENTE PARA PROXECTARSE, ANQUE NON SEMPRE SE CONSIGA FACELO.
A COMPETENCIA É UN ESTÍMULO PARA A SUPERACIÓN A PARTIR DA ESCASEDE QUE CONLEVA.

2º FUNDAMENTO DA INNOVACION O HOLDING OU O SENTIRSE PARTE DO PROXECTO
O SENTIDO CREA AS CONDICIÓNS DUN DESENVOLVEMENTO ARMÓNICO, DUN DESENVOLVEMENTO INTEGRADO, DO SER HUMANO DE DAS EMPRESAS E INSTITUCIÓNS. E ESE PROCESO DA LUGAR A PROCESOS E FORMULAS INNOVADORAS, PORQUE HAY TANTO QUE MELLORAR QUE INDIGNAMOS CONSTANTEMENTE DE ALGUNHAS DA CUSAS E FORMAS DE COMO VIVIMOS.

SE NON TIVERAMOS ESTES DOUS FUNDAMENTOS TERÍAMOS QUE CREALOS, E DECIR QUE TEMOS QUE APRENDER A XERAR ESPACIOS DE INNOVACIÓN, ESPAZOS QUE CONTEÑÁN ESCASEDE/NECESIDADE E SENTIDO/PROXECTO.
HAY QUE REFLEXIONAR. FACER CONSCIENTE O QUE SE ESTÁ FACENDO.

A EXPERIENCIA COMO NAI DA CIENCIA
FAISE CAMIÑO O ANDAR
FORMULA MÁXICA: HAY QUE TIRARSE A PISCINA CON FLOTADOR (METODO) E FLOTADOR (SUPERVISOR)
ATA QUE VIVIMOS A NOSA PROPIA EXPERIENCIA NON EMPEZAMOS A APRENDER
O PROFESOR COMO REFERENTE METODOLÓXICO. SE QUEREN AXUDARNOS QUE O FAGAN CON MÉTODOS MAIS QUE CON EXPERIENCIAS.
CANDO SE APRENDE FACENDO, SE VIVE INTENSAMENTE, E SE APROVEITAN AS VENTAXAS DE MANEIRA AMPLIAMENTE DIVERSIFICADA.
SIN EXPERIENCIA NON HAY INNOVACIÓN OU É UNHA INNOVACIÓN CUTRE.
NON DEIXAREMOS DE EXPLORAR E O FINAL DA EXPLORACION SERÁ CHEGAR O PUNTO DE PARTIDA, E COÑECER O SITIO POR PRIMEIRA VEZ.

CLIENTE COMO PRODUCTOR CONTINUO DE ESCASEDE
E IMPRESCINDIBLE PARA INNOVAR, COMO RESORTE CENTRAL PARA PRODUCIR ESCASEDE DE FORMA CONTINUA
CLIENTE COMO FARO QUE ORIENTA A NAVEGACIÓN DA EMPRESA. PERO O CLIENTE NON PODE CONFUNDIRNOS, SE VAMOS DIRECTAMENTE CARA O FARO ENCALLAMOS NON CANTILES, SIMPLEMENTE DEBE ORIENTARNOS.
OS FAROS NON NAVEGAN, É A EMPRESA A QUE NAVEGA

INNOVACION CARA O ESENCIAL
As tres Ces
INNOVACION=f(CLIENTE)
INTER-COMUNICACION
CALIDADE
O outro requisito
ESTILO DIRECTIVO

ESTILO DIRECTIVO
CAPITAN E EQUIPO: SI SOLAMENTE O CAPITAN SABE O QUE HAY QUE FACER, ¿QUE OCURRE SE O CAPITÁN ENFERMA OU MORRE?
ESTILO: A FORMA EN QUE FACEMOS AS COUSAS

FUNDAMENTOS
INNOVACIÓN
COMPETENCIA
BENEFICIO

VARIABLES CLAVE DUN PROXECTO
CLIENTE (como referente)
CALIDADE
Inter-COMUNICACIÓN
ESTILO DIRECTIVO

CALIDADE > BENEFICIO (calidade é antes que beneficio)
non só un resultado
un proceso
un sentimento profundo

O cliente é o primeiro interesado na calidade
o traballdor tamén quere facer as cousas ben

¡¡¡ PRESA E ANSIEDADE NON PODEN ANTEPOÑERSE O RITMO LENTO PERO EXPONENCIALMENTE DINÁMICO QUE CONLEVA A CALIDADE !!!

TODOS QUEREMOS E NECESITAMOS CALIDADE: A CALIDADE E Ó MEETING POINT DA EMPRESA ONDE AS VONTADES SE PODEN CONCENTRAR CARA O FUTURO.

CALIDADE (saber como se fixeron ou como se van a facer as cousas), recibindo productos con ese nivel de calidade)
CALIDADE TOTAL (a mellora continua mediante a implicación de todos os escalóns no proceso de xeneración de calidade)
TOTAL QUALITY MANGEMENT (TQM) (organizacións sobresalientes que Dirixen por Calidade Total)

DEMING E OS CIRCULOS DE CALIDADE
facer as cousas con calidade, o principio, costa diñeiro, sendo preciso e obrigatorio para manter os nosos clientes, despois, se seguimos mellorando, colocámonos mais situados no mercado e con nos mesmos, por último facilita a rendibilidade e a supervivencia.

¡¡¡ ESTO TAMEN OCURRE COAS PERSOAS, O PRINCIPIO E CANSADO, LOGO VAMONOS ENROLLANDO, E CHEGA UN MOMENTO EN QUE XA NON PODEMOS OU NON SABEMOS FACER AS COUSAS COMO SEMPRE, E O FINAL DANOS SATISFACCIÓNS E ATA PROMOCIÓN PERSOAL !!!

DA COMUNICACION A INNOVACION
Capacidade para colaborar, intercambiar información, apoiar o grupo e mutuamente, cooperar entre iguais, diferentes, etc.
SI HAY UNHA VARIABLE QUE POTENCIA E XERA OS ESPACIOS DE INNOVACIÓN É A COMUNICACION
INNOVACION=f(COMUNICACION)
COMUNICACION=f(GRUPO DE TRABALLO)

NON É POSIBLE SE CADA PARTE VAI POLA SUA CONTA OU SE O XEFE QUESE FACER SOLO A SÚA VONTADE

EXCELENCIA=f(INNOVACION)
INNOVACIÓN=f(COMUNICACION)
COMUNICACION=f(IDENTIDAD, CONFIANZA)
EU-YO=f(METODOLOXIA, HOLDING-MODELO)
MODELO INNOVACION=f(CLIENTE, CLIDAD, COMUNICACION, ESTILO DIRECTIVO)

OS LIMITES DOS GRUPOS AINDA ESTÁN POR DESCUBRIR
DIMENSIÓNS DO GRUPO
COMUNICACION E HOLDING
QUEDA MOITÍSIMO POR FACER

SENTIDO
RESPETO
COMPRO MISO
RESPONSABILIDAD

Primeiro é preciso recorrer o largo camio da mellora da comunicación co cliente, o mesmo tempo perseguir unha ampla inter-coomunicación e colaboración entre os de dentro, abrirnos o exterior e os outros axentes productivos, a competencia e os cruces interempresariais, facilitando non so espazos de shared learnin, senón tamén modelos de benchmarking (o utras cousas da xestión do coñecemento), afondemos na colaboración con outras organizacións, coas asociacións, coa universidade e coa sociedade en xeral, todo esto nun proxecto, nun plan, e en uns valores compartidos.
Esto é unha ruta, empezamos no carril lento e logo, casi como sen darnos conta iremos pasando polo carril de aceleracion ó carril rápido. O que mais costa e arrancar, logo todo é exponencial.
Esto require primeiramente vontade, e decir, querer facer e conducir en certas direccións e non en outras, esto depende do LIDERAZGO. O estilo directivo e decisivo, porque os son as formas que presiden a dirección.

SATISFACCION + ORGANIZACION
INNOVACION + PROXECTO
RENDABILIDADE

ESTILO DIRECTIVO: A VARIABLE ERRÁTICA
O ESTILO DIRECTIVO é unha variable decisiva, poque é onde, e através da que, se expresan e se fan posibles ou imposibles accións empresariais.

AS FORMAS FAN AFLORAR OS CONTIDOS e normalmente están en consonancia cos contidos.

Os actos da Dirección acompáñanse de xestos e os estilos representan e dan pauta do que se quere e como se quere.

DIRIXIR CON SENTIDO COMÚN E CON COHERENCIA.

DEMASIDAS VECES OS ESFORZOS E AS APORTACIÓNS DOS QUE SABEN SON SIMPLIFICADOS, CRITICADOS, DESVIADOS, CONXELADOS POLOS QUE TEÑEN O PODER.

PODER E COÑECEMENTO SON POSICI´ÑONS NOTABLEMENTE ANTAGÓNICAS.

SÁBESE POUCO DO QUE COSTA FACER AS COUSAS E O CAPRICHO OU A IRRACIONALIDADE PRESIDEN MAIS DUNHA VEZ O ERRÁTICO SENTIDO DOS QUE DIRIXEN.

ACTITUDES DIRECTIVAS
1. DIRECCION REALMENTE IMPLICADA
2. PROMOVER INTERCOMUNICACION
3. SER XUSTO E TRANSPARENTE
4. INSPIRAR CONFIANZA
5. SER SINCERO E COHERENTE
6. SER RESPETUOSO COS DEMAIS

DIRECCION COMO ASIGNATURA PENDENTE
PRESION NACIDA DO CORRE-CORRE

AQUÍ ESTÁ O PORQUE DO CURSO DE DIRECTIVOS

NON HAY VONTADE NIN PROPÓSITO DE FACER AS COUSAS MELLOR, E NON O AI PORQUE A POSICIÓN É DE PODER, E O PODER É UNHA POSICIÓN DE ABUNDANCIA, DE MONOPOLIO E ONDE APARECEN ESOS ESTATUS E CASI IMPOSIBLE MELLORAR, NIN INNOVAR, NIN APRENDER. SOLO O NFLICTO INTERXENERACIONAL, A XENTE QUE CHEGA O SISTEMA E QUE TEN QUE CONSEGUIR UBICARSE NEL É A QUE PODE APRENDER, PARA QUE AS FORMAS DIRECTIVAS CAMBIEN. OS XA ASENTADOS DEFENDERANSE. SOLO APRENDERÁN O QUE LLES SIRVA PARA DEFENDERSE. OS QUE AGORA ACCEDEN, O NORMAL E QUE SIGAN TRAXECTORIAS PARECIDAS AS DOS SEUS MAIORES, QUE APRENDAN DE ELES MESMOS, PERO AHÍ AINDA QUEDA UNHA PEQUENA ESPERANZA DE QUE "NON SE LLES SUBAN OS FUMES", OU ALOMENOS, QUE ANTES APRENDAN QUE AS COUSAS HAI QUE FALES DOUTRA FORMA PARA FACELAS BEN.

NIETZCHE: O PODER VOLVE ESTÚPIAS AS PERSOAS

XERENTES INNOVADORES

DESENVOLVEMENTO XERENCIAL

INNOVACION CLIENTE

ANALISIS CALIDAD-PROCESOS

PROXECTO-PLAN ESTILO DIRECTIVO

ORGANIZACION SISTEMA DE VALORES

COMUNICACION MARKETING

GRUPO DE TRABALLO REDES

MODELO DE DESENVOLVEMENTO

RESPONSBILIDADE APRENDIZAXE CONTINUO + INTERCOMUNICACI

CLIENTES EXTERNOS CALIDADE (AS COUSAS BEN FEITAS)

SUA

POSTOS DE DESENVOLVEMENTO

NORMAS FLEXIBLES ¿ONDE ESTAMOS?

GRUPO

(CONTINUIDADE) ¿QUE FACER?

VALORES E INNOVACION

OS VALORES SON O QUE DA COHERENCIA E SENTIDO BLOBAL O MODELO

PARA AVANZAR EN UN MODELO DE INNOVACIÓN

RESPETO CLIENTE

RESPONSABILIDADE (para chegar o compromiso, autonomía, focalización de obxectivos)

MELLORA CONTINUA (base para a innovación) (fronte o cambio, que é a saltos)

CALIDADE GRUPO

OUTRO ASPECTO: TECNOLOXÍA.

RECAPITULANDO

PARA XERAR INNOVACIÓN:

UN PROXECTO CONSTRUESE DENDE

O COÑECEMENTO DA REALIDADE, DO CLIENTE

CALIDADE

REDE TUPIDA DE INTERCOMUNICACION

TECNOLOXÍA

IMPORTANCIA DE TRANSFORMAR O ESTILO DIRECTIVO

PARTICIPATIVO

GRUPAL

DEMOCRÁTICO

UN MODELO INTEGRADO PARA INNOVAR

TECNOLOXÍA CALIDADE

PROXECTO COÑECEMENTO CLIENTE

ESTILO DE COMUNICACIÓN

DIRECCIÓN

Barreiras e Saídas para o traballo en equipo na administración pública

Observadora : Mar Pereira

O grupo identificou diferentes aspectos que dificultan o traballo en equipo na administración pública, as cales clasifícanse en dúas categorías:

Barreiras estructurais e organizativas:

• A rixidez das nosas organizacións, baseadas en modelos xerárquicos e autoritarios.


• Modelos de traballo que non fomentan a participación na toma de decisións


• Asignación de tarefas e exixencia de resultados sen implicación dos profesionais nos obxectivos.


• Excasa planificación a medio e longo prazo das actuacións, que se debe facer e quen o debe facer.


• Asignación de tarefas vinculadas a postos de traballo e non ao nivel de competencia


• Non planificación de tempos e actividades relativas á comunicación e posta en común de ideas e solucións.

Barreiras persoais:

• Non implicación dos profesionais na consecución de obxectivos e resultados


• Contexto xeral de escepticismo e desmotivación dos profesionais


• Resistencia a por o coñecemento propio ao servizo do grupo: "¿que obteño?", "outros saberan o que sei eu". Compartir coñecemento percíbese nalgúns casos como perdida de poder, ou noutros casos denota inseguridade. A organización non promove as actitudes proactivas e si as "falsas illas de eficacia".

Para a superación destas barreiras o grupo propón 6 liñas de actuación:

1.-Fomentar o coñecemento individual das persoas:

• Identificar os factores de motivación individual


• Reservar tempos para o diálogo e o trato persoal con cada un dos colaboradores


• Planificar o desenvolvemento de traballos en grupo. Identificar diferentes escenarios de encontro ao lugar habitual de traballo que fomenten o coñecemento dos individuos e a confianza.

2.-Planificar o traballo en base a obxectivos comúns (consensuados e participados)

• Reparto claro de responsabilidades


• Asignación de roles en base ao nivel de competencia (liderazgo natural)

3.-Establecer modelos axeitados de avaliación

• Responsabilidades claras e expectativas claras


• Recoñecemento do mérito e resultados individuais e grupais ("os meus obxectivos acádanse se se acadan os obxectivos do grupo"). Intelixencia compartida

4.-Establecer espazos de colaboración que faciliten compartir información e coñecemento, neste eido débense aproveitar as posibilidades das tecnoloxías da información e a comunicación.

De la dependencia al desarrollo (síntesis)

En este artículo, Roberto Carballo realiza un análisis comparativo entre lo que es la práctica más habitual en el mundo empresarial y lo que a su criterio debería ser el funcionamiento y modelo a seguir de las empresas.

Para ello, valiéndose de fuentes empíricas y teóricas, utiliza dos modelos estereotipados y antagónicos de modo que, fruto del contraste que se desprende de ellos, se refleje mejor la realidad a la que quiere llegar.

PRIMER MODELO : DEPENDENCIA

Libertad (grado de independencia)

RELACIÓN EMOTIVA dependencia emotiva
(CON JEFE)

Confianza (grado de seguridad que tienen los demás de él)

Interna: inseguridad en sí mismo

IMAGEN DEL DIRECTIVO

Situación contradictoria que nos hace depender de lo externo

Externa: Prepotencia* (fuerte ambición personal)

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS

1) Lo importante son las formas no los contenidos
2) Movimientos compulsivos y ansiosos.

CONCLUSIÓN
Desorientación de la organización. No sabe a donde va.
* “Postura prepotente de suficiencia irreal que nos evita el dolor de nuestra ignorancia”

SEGUNDO MODELO: DESARROLLO

¿QUIÉN? CLIENTES (internos y externos)

RESPONSABILIDAD

¿COMO? APRENDIZAJE CONTINUO CALIDAD

INTERCOMUNICACIÓN

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS

1) Planificación de los objetivos
2) Producto/servicio de calidad. Satisfacción de los clientes (internos, externos)

CONCLUSIÓN
La organización tiene una visión, un horizonte a seguir

COMPARATIVA DE LOS MODELOS

M. DEPENDENCIA M. DESARROLLO

Acentúa la jerarquización Favorece la comunicación, participación y motivación

Favorece la fragmentación Holding = sentido integrador, de pertenencia

Importancia del hacer Importancia de la reflexión ¿ como hacerlo?

Reduce la necesidad de aprender Aprendizaje continuo= flexibilidad

Sentimientos de culpa Responsabilidad

Resultados y beneficios Calidad

Prepotencia Pensar en el cliente

M. DEPENDENCIA

Forma sobre contenidos
Desorientación
Movimientos ansiosos


M. DESARROLLO

¿Dónde estamos?
(Misión)
¿Qué es lo que queremos? Horizonte
(Satisfacción cliente)
¿Cómo lo vamos a hacer?
(Planificación)

¿QUÉ SE PUEDE HACER?
El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua

Dirección e planificación estratéxica pública

CLASE DO DÍA 18/04/08 (16:00-20:00 h)
Profesor: Albert Galofré.
Resumen: Abel Yáñez Armesto
A sesión da tarde do venres (18/04/08) foi unha continuación da mañá. Empezou coa análise do TRIANGULO ESTRATÉXICO facéndose a pregunta: ¿que é valioso e que é viable facer?. Para dar resposta centrouse nas tres vertentes seguintes:

VALOR SUBSTANTIVO
A estratexia debe ser valiosa en termos substantivos, é dicir, a organización xerará valor para os responsables políticos, os clientes e os beneficiarios, a un custe baixo en termos monetarios e de autoridade. Pode empregarse para o análise e técnicas de avaliación de programas, custe-beneficio. Tamén os análises filosóficos e legais da xustiza social, equidade, ...

SOTIBILIDADE POLÍTICA
A estratexia debe ser lexítima e politicamente sostible e, por elo, capaz de atraer autoridade e diñeiro do entorno político autorizante ó cal debe render fielmente contas. Requírese o análise do debate político que rodea a organización (valores en xogo, intereses dos rupos políticos, demandas dos grupos de interese, ...)

VIABILIDADE OPERATIVA
A estratexia debe ser administrativamente viable, é dicir, que as actividades autorizadas podan realizarse a través da organización existente ou coa axuda de outras que poden ser inducidas á colaborar. Empregarán técnicas de análise de viabilidade e implementación (capacidades de transformación e de cambio ...)

Fixemos un exercicio práctico dunha matriz DAFO, en concreto sobre a formación na Xunta de Galicia. Había que definir a misión da formación e ó final apuntar cales debían ser as liñas estratéxicas cara ó futuro.
A misión define a razón de ser da entidade ou unidade específica: aquelo que é e a que se dedica. Ten que ser breve, pero suficientemente explícita para que se entenda a competencia da unidade.
A visión consiste nunha descrición sobre o tipo de organización que gustaría que fose. Unha visión ten que ser suficientemente estimulante para conseguir que as persoas traballen na súa consecución.
A misión mediante a estratexia levaranos á visión (ó futuro)

O profesor apuntou unha definición da PLANIFICACIÓN PÚBLICA como un modo de asignar e priorizar os recursos, de acordo coas necesidades sociais, interpretadas polo equipo de dirección e goberno de cada institución.
Polo tanto, na planificación sempre haberá:
1. Un punto de partida
2. Un punto ó que remos chegar
Un equipo humano con capacidades e medios para ir de 1 a 2.

Para fixar o punto de chegada propúxose o seguinte cadro.


a) Prioridades ou compromisos políticos
b) Demanda social
c) Avaliación dos productos
d) Capacidades da organización
ESTRATEXIA

Fixéronse aclaracións sobre o que era un obxectivo.
Un obxectivo é unha descrición específica dun resultado final que se quere conseguir, do cal se sinala exactamente o que e o cando ten que acadarse.
As características dun bo obxectivo deben ser as seguintes:
- Consistente coa misión e os obxectivos estratéxicos da organización.
- Relacionado coa finalidade da unidade e o posto
- Establecido participativamente
- Comprensible
- Medible e controlable
- Moderadamente arriscado
- Referido a un marco temporal específico
- Desenvolvido nun plan de actuación
- Apoiado con recursos suficientes.

Unha vez establecidos os obxectivos, divídense en accións, asígnaselles un responsable, un calendario e uns recursos.

¿Como se controla o desenvolvemento dunha estratexia?
A ferramenta que se debe empregar para o seguimento dos avances e o control dos resultados é un cadro de mando.

Puxéronse varios exemplos, un deles é o que segue:
Obxectivo estratéxico: Agrupar todas as pezas de arte gótico e completar as restauracións



Obxectivo operativo
Alerta
Grao de avance
Acondicionar espazos Sala D (03.06)

As obras avanzan segundo o previsto
Completar restauracións (08.07)

Existe certo atraso en 2 pezas
Completar deseño museográfico (06.07)

Por diante das previsións

Medidas que se deben adoptar: Reforzar o equipo de restauradores

Subliñouse a necesidade de que o cadro de mando sexa gráfico, fácil de ver dun so vistazo, tamén apuntou a necesidade de que incluíse as tendencias.

Como a sociedade actual está inmersa nun proceso de cambio continuo faise imprescindible proceder a un continuo exame e posta o día da estratexia.
A flexibilidade debe ser inherente ó concepto de planificación, o cal fai aconsellable proceder á súa revisión anual en condicións normais e a unha revisión excepcional, no caso de que se produza unha modificación substancial nos factores que se tiveron en conta no momento en que se definiu a estratexia.

Resume do artigo: "Un modelo para innovar"

Carmen Cotelo

A modo de síntese de modelo de innovación, presenta este artigo un modelo básico cunhas variables chave para desenvolver e un sistema de valores.
O modelo aséntase no binomio escasez/necesidade xa que estes elementos son os que favorecen a búsqueda dunha melloría da situación e da superación da crise. Pola contra, a abundancia invita á estabilidade e á inmovilidade. Pero a escasez non leva por si soa á innovación. "Conditio sine qua non" para que se poña en marcha o modelo de progreso é que exista unha idea, un sentido, unha estratexia e tamén unha pertenza ("holding"), elementos estes que se consideran o segundo motor.
Unha vez que se pon en marcha o proxecto, a experiencia ten que se-lo elemento dominante xa que a innovación é por si mesma movemento e dinamismo, polo tanto hai que experimentar, vivi-las experiencias propias ("tirarse á piscina") senón non haberá innovación ou estaremos ante unha implementación moi cutre do modelo pensado.
Aclaradas as posicións, no punto de partida sitúase o cliente que é peza capital para producir escasez de forma continua, pero que representa tamén a oportunidade que se lle dá a unha empresa para face-las cousas ben ou incluso face-las cousas mellor. Considérase o cliente como o fundamento dunha organización innovadora. Por suposto, estase a falar dun cliente esixente -senón cáseque non se consideraría como tal- que xere respecto e dea unha información fiable que sirva de orientación á organización. Pódese dicir que o cliente é a búsola do proxecto innovador.
Do cliente imponse o salto ó proxecto, que nace necesariamente da realidade, pero que é organizado dende un punto de vista subxectivo. Polo tanto, o proxecto non responde á realidade senón que é unha interpretación da realidade e unha concepción subxectiva do mundo. Pero ten que valerse do coñecemento e canto máis alto sexa o nivel de coñecemento máis probabilidades haberá de que saia ben. O proxecto vén se-lo punto de partida do que se quere facer.
Variables estructurales dun proxecto son a calidade (lugar de encontro), a comunicación e o estilo directivo.
A calidade está antes có beneficio e leva á rendibilidade e ó excedente. Gráficamente, e segundo sosteñen algúns estudios, a non calidade custa dez veces máis ca calidade, entendida esta como un proceso e non só un resultado xa que o traballador quere face-las cousas ben e o cliente é o primeiro interesado en que se fagan ó igual que o propietario. É un proceso onde se concentran as vontades cara o futuro.
A terceira "c" do modelo innovador é a de comunicación, aínda que sería máis correcto falar de intercomunicación, que conduce á idea de intercambio de información. Considérase que é a variable que máis potencia e xera os espacios de innovación. É a estructura dunha organización, o máis esencial e característico. Esta consideración permite facer unha afirmación tan contundente coma esta: Se a comunicación co cliente externo e interno é interesante, excelente e competitiva, logo a organización terá esas mesmas características.
A terceira variable estructural é o estilo de dirección, denominada como variable errática xa que ten a facultade de conxela-las achegas dos que saben. É decisiva porque é onde se fai posible ou imposible a acción empresarial. A dirección detenta o poder e o poder é abundancia, xa que logo contraponse a escasez que, como quedou dito, é onde xermola a innovación. É bastante concluinte esta idea.
Os xerentes innovadores e coherentes teñen responsabilidade que deriva dunha cultura de cliente e manexan espacios de intercomunicación como espacios de aprendizaxe. Canto máis participativo, máis grupal, e máis democrático sexa o estilo de dirección máis innovador será xa que crea un entorno favorable de liberdade de acción e de ideas.
Por último, sinalar uns valores sen os cales non pode darse o proceso innovador: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo.
E unha consideración final: A tecnoloxía está a cada máis presente nas empresas e trae con ela o que se denomina "vixilancia tecnolóxica", que ten que ser un espacio complementario do sistema de observación e análise da realidade dunha empresa.

Resume do artigo: "De la dependencia al desarrollo: Un camino hacia la innovación"

Carmen Cotelo

O artigo confronta dous modelos de organización: o de dependencia, que reduce as potencialidades de progreso e de innovación e o de desenvolvemento, baseado na responsabilidade que non na culpa.
Ben, polo que fai ó modelo de dependencia nel ten unha gran importancia a relación emocional cos xefes cun amplo grao de liberdade persoal, pouca implicación institucional e moita vinculación persoa/persoa en vertical e cara arriba. A consecuencia desto é unha forte inseguridade profesional/directiva, que leva a moverse con prepotencia (o directivo sabe todo, non está para aprender senón para ordenar que se faga o que se supón que sabe), o cal non deixa de ser unha trampa xa que queda preso dunha imaxe pública de excesiva seguridade que na práctica faino depender aínda máis dos superiores.
Resultado desta situación é unha organización na que priman as formas sobre os contidos, que non acaba de saber onde vai e que, polo tanto, móvese compulsivamente con desorientación e escasa eficiencia.
Características deste modelo dependente son a excesiva xerarquización cunha sobrevaloración do papel do xefe, o favorecemento da fragmentación, non darlle importancia ó saber reducindo a necesidade de aprender, opta polo facer en lugar do saber ou do saber facer, fai abrolla-lo sentimento de culpa (non responsabilidade) porque a razón de ser é o tándem resultados/beneficios, desenvolvendo esa prepotencia formal do xefe.
A modo de resume, o modelo dependente é pouco eficiente, pouco rendible tanto dende o punto de vista económico como social e xenerador dunha baixa autoestima individual e grupal, que induce a unha postura prepotente de suficiencia falsa que o único que fai é agacha-la ignorancia (o non saber traballar doutra maneira nin querer aprender).
O modelo de desenvolvemento opón ó anterior a responsabilidade na conducta de quen ten a permanente preocupación por brindar un bo producto/servizo a un cliente que se convirte na razón de ser da empresa. Estamos a falar do cliente externo, pero non hai que descoida-lo cliente interno que é o que forma parte da cadea productiva xa que podería derivar en problemas co externo.
Notas dominantes deste modelo de desenvolvemento son: comunicación interna e intercomunicación (relacións internas e externas) e aprendizaxe permanente, eficiencia económica e social, e rendibilidade. Todos eles levan necesariamente á calidade.
Sentido integrador e de "holding" de pertenza son a consecuencia deste modelo por oposición a fragmentación e a un baixo concepto grupal.
Unha análise permanente da realidade leva a formular preguntas ás que necesariamente hai que dar resposta: ¿onde estamos?, ¿que se pode facer?, ¿por onde empezar?. Pasos obrigados nun modelo de desenvolvemento son a análise para planifica-las accións, autoridade profesional contando coas enerxías dispoñibles, integración da heteroxeneidade, pensamento en espiral e relación calidade/cliente (que vén se-la competencia).
Ó fío desto, dous últimos apuntes sobre conceptos chave nun modelo de progreso: A visión (unha empresa sen horizonte frea a eficacia interna) e o sentido (sen grao de pertenza non pode haber "holding").

Innovar: Necesidade obriga máis querer é poder

Carmen Cotelo
Observadora Grupo D

As conclusións ás que chegamos o Grupo D respecto das variables chave para chegar a unha innovación real resumoos, dende o meu punto de vista de observadora, nun "querer é poder". Efectivamente, interpreto que foi sentir común de todos a idea base de que para proceder á innovación dunha empresa é de capital importancia unha necesidade real e contundente, que é a que te empuxa, xa que do contrario os problemas que se vaian presentando iranse mal resolvendo puntualmente nun "ir capeando o temporal".
Unha vez que esa necesidade se dá, entra en xogo ese "querer é poder" ó que fago referencia no título. Porque se realmente non hai vontade certa de buscar un camiño novo, a necesidade pode desembocar nun "parche" máis ou menos ben botado.
Postas estas bases, o camiño da innovación entendemos que debe iniciarse cunha análise da situación que permita realizar unha boa planificación. E dentro do apartado da planificación deben terse en conta aspectos importantes que, dependendo do acerto no seu manexo, poden leva-lo barco da innovación a bo porto ou, pola contra, poden facelo naufragar:
- Oportunidade. A máis forte necesidade seguida da mellor vontade formulada nun momento inoportuno pode conducir ó fracaso.
-Compromiso: Non sempre é igual de intenso por tódolos membros dunha organización.
-Lideradego: Vén ó fío do anterior. É a peza capital capaz de uni-lo grupo ante as distintas intensidades de colaboración. E conecta co seguinte aspecto.
-Resistencia: Xa non estamos ante un grao de compromiso máis ou menos forte senón directamente ante unha postura frontal anti-innovación.

Por último, dúas pinceladas que o grupo considerou importantes ter en conta:
- Un proceso de innovación debe poñerse en práctica para mellorar e non simplemente cambiar por cambiar.
- Un proceso de innovación debe convertirse nunha "perpetuum mobile"; é dicir, a innovación significa non darse nunca por conforme e estar sempre aberto a.

Polo que fai ó método de traballo, o grupo optou por suscribir o esquema tradicional: Un análise da situación que conduce a unha proposta, que á súa vez leva á discusión e que desemboca nunhas conclusións.

Despois de todo o anterior, só quedaría a posta en marcha de todo o proceso de innovación, que debería ir seguido da corresponden avaliación que nos diga se acertamos ou temos que cambia-lo rumbo.

LA DIRECCIÓN PÚBLICA EN EL ESTADO AUTONÓMICO Y EN LA ERA GLOBAL

SEMANA 3
Ponente: Joan Prats i Catalá
Resumen: Paula Oliete Trillo

La dirección pública en la burocracia

La burocracia ha marcado el progreso en el mundo de las sociedades industriales.
La burocracia es la maquinaria que garantiza seguridad jurídica a la economía, ya que implica una subordinación de la administración a la ley y al derecho, garantizando a los inversores que la administración no actuará de forma arbitraria (Max Weber: la burocracia garantiza la racionalidad legal al Estado).

Características del régimen burocrático:
- Racionalidad programada en la ley y el reglamento, así como en los planes y programas.
- Los funcionarios son ejecutores, protegidos por el Estado.
- Procedimientos preestablecidos, sometidos al control de la legalidad.
- El conocimiento del interés general pertenece al Estado (políticos y funcionarios superiores), la sociedad sólo tiene intereses particulares.
- La dirección técnica corresponde a la alta función pública.
- Buen gobierno= buena burocracia.

La LOFAGE se basa en este concepto de burocracia, garantizando la funcionarización de los puestos directivos públicos.

Nuevo paradigma: la Gobernanza

En los años 70 de producen una serie de cambios en las condiciones socioeconómicas, tecnológicas y de pensamiento académico que derivan en la revisión del papel del Estado y del mercado y la determinación de una nueva agenda de problemas.
Los principales cambios que se producen son los siguientes:
- La ley y el reglamento fijan marcos generales, abriendo espacios a la discrecionalidad en la toma de decisiones.
- Cambio en el concepto de plan: del plan pasamos a la estrategia, y la gestión estratégica se caracteriza por la discrecionalidad.
- Nuevo equilibrio Estado/mercado: importancia creciente del mundo empresarial en la gestión pública.
- Cambio en los conceptos de eficacia y eficiencia. Refuerzo de la transparencia y responsabilidad por resultados.
- Cambios organizativos: se generaliza el sistema de Agencia.
- Separación del directivo público de la carrera administrativa. El nuevo directivo público debe reunir idoneidad técnica y competencia política.

Inconvenientes del paradigma de la Gobernanza:

- La separación entre la formulación y la ejecución de las políticas es falsa: la formulación más relevante surge con la ejecución, lo que lleva a una reformulación continua. La información más relevante la tiene el ejecutor, no el político, y el riesgo es que los ejecutores acaben siendo también formuladores.
- Los temas más importantes son transversales y las agencias han introducido todavía más rigidez y dificultado la acción coordinada en temas transversales.
- Dificultad de evaluar resultados, ya que éstos no dependen sólo de la acción de la administración, sino que también influyen otras variables.

La Gobernanza, como forma de gobierno y de gestión, prioriza articular redes de interacción entre los actores relevantes en cada caso de la sociedad civil y del sector privado.

La Gobernanza hoy debe ser:
- Democrática: Las interacciones deben producirse con transparencia. Deben tenerse en cuenta todos los intereses.
- Global: la estructura de gestación, impacto y solución de un problema no ocurren la mayoría de las veces en el mismo ámbito geográfico, por lo que la regulación ha de tener carácter global.

El papel de los directivos en este contexto:

- El directivo no sólo gestiona recursos de su organización, acompaña al político en la construcción y gestión de las redes de gobernanza.
- Las competencias profesionales del directivo en este entorno son fundamentalmente relacionales y emocionales (gestión de conflictos, descubrimiento de oportunidades, estabecimiento de redes, sentido de la oportunidad, serenidad….).

RESUMO DO ARTIGO DA DEPENDENCIA O DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO A INNOVACIÓN

RESUMO DO ARTIGO DO PROFESOR ROBERTO CARBALLO
DA DEPENDENCIA Ó DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO A INNOVACIÓN
ALUMNO: MANUEL OUTUMURO SEARA

INTRODUCCIÓN
Partese do coñecemento real dunha organización, para despois de ter unha boa diagnose poder mellorar o seu rendemento. Preséntanse dous modelos distintos dende o punto de vista da Dirección, para poder chegar a un modelo que de resposta ó estilo de Dirección que se precisa (Innovación).

TIPOS DE MODELOS DE DIRECCIÓN
1.-MODELO DE DEPENDENCIA
A) Dependencia emoconal co xefe.
Vinculase persoa a persoa en dirección ascendenete ata chegar ó xefe.
B) Forte inseguridade.
Contrasta coa necesidade cultural do Directivo de aparentar seguridade. Leva consigo prepotencia. Non se aprende senon que xa se sabe sempre o que debo facer. Posúe entre outras as seguintes características:
Acentúa a xerarquización
Favorece a fragmentación
Ë máis importante “fecer” sobre o “saber”
Reduce a necesidade de aprender
Baixa autoestima individual e grupal
Baixa rendabilidade económica e social
2.-MODELO DE DESENVOLVEMENTO
A) Responsabilidade (non culpa)
Facemos algo para alguen (cliente) que ten dereito a esixir. Polo tanto o cliente é a quen debemos satisfacer. Unha empresa debe atender preferentemente ó cliente “externo” pero debe cuidar tamén ó cliente “interno” porque é parte da cadena productiva.
B) Aprendizaxe contínua e Intercomunicación
Tódolos días debemos aprender algo novo que mellore o que facemos. O obxectivo é facer as cousas ben feitas, é decir mellorala calidade. Unha empresa con estas características é unha empresa con futuro porque pasamos dun modelo ríxido do suposto de “dependencia” a un modleo flexible sin perder a orientación do que se fai é para que se fai. Esto favorece a creación do “Holding” no senso de pertenenza. A empresa constrúese sobre bases sólidas (responsabilidade, aprendizaxe permanente e intercomunicación) que fan posible a integración grupal e a flexibilidade operativa; o que leva consigo unha análise permanente.

3. A ONDE DEBEMOS IR. ¿QUE SE PODE FACER?
Si se quere mellorar a eficiencia productiva dunha empresa hai que vencer moitas resistencias, xa que existe unha tendencia immovilista innata dificil de superar. Para romper estas sinerxias debemos centrarnos no que é “necesario” e dentro disto no que é “posible”. Podemos observar que a calidade mailo cliente son os dous grandes aliados da mellora empresarial. A “calidade” como punto de confluencia dos intereses dos empresarios, traballadores e clientes. Os “clientes” como referencia para melloralo producto.
A “escasez” pon as empresas en posición de competencia e polo tanto en dinamizadora do progreso empresarial. Tamén é moi importante un sentido de pertenza (holding) dende o punto de vista social.
Sobre os parámetros de: calidade, cliente, escasez versus competencia e holding, é posible construir unha empresa baseada na INNOVACIÓN,NA MELLORA E CON ALTOS NIVEIS DE EFICIENCIA PRODUCTIVA E DE EFICACIA SOCIAL.

3.-CONCLUSIÓN PERSOAIS
Este traballo está perfectamente orientado e fundamentado no camiño que deben recorrelas empresas hacia INNOVACIÓN. O meu modo de ver creo que tamén favorecería ese proceso as seguintes variables.
Potenciación de departamentos de I+D+i
Política de recursos humanos axeitada e baseada na formación contínua e na promoción tanto horizontal como vertical.
Traballos en equipos e avaliación dos resultados
Favorecer sentimentos de pretenza a empresa ( posibildiade de ser accionista, incentivos por productividade, etc.)
Ourense,18 de abril de 2008

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL TRABAJO

OBSERVADORA GRUPO B: Paula Oliete Trillo

Nuestro grupo ha identificado una serie de problemas frecuentes a la hora de desarrollar nuestro trabajo, que hemos clasificado en tres grupos:

- Problemas relacionados con los MEDIOS:

• Escasez de medios materiales y falta de control sobre los miemos.
• Falta de tiempo que impide el análisis y la planificación: necesidad de inmediatez en la respuesta.

- Problemas relacionados con la ORGANIZACIÓN:

• Ausencia de directrices para la resolución de problemas.
• Estructura estática, inadecuada y desfasada.
• Jerarquización: no se trabaja en equipo y la delegación es escasa.
• Indefinición de funciones.

- Problemas relacionados con el PERSONAL:

• Falta de motivación.
• Vicios adquiridos, apatía, oposición y enfrentamiento al cambio.
• No se comparte la información (información es poder).
• Algunas personas sufren un exceso de información que provoca bloqueo.

un modelo para innovar (Mercedes Pereira)

Un modelo para innovar

Modelo de innovación: explica las claves estratégicas de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la innovación, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en organizaciones.


El fundamento último y primero está en el binomio escasez necesidad (pero no por si sólo implican progreso, pueden ser retos para la búsqueda y para la acción reparadora) la abundancia, el éxito no acompañan a la dinámica innovadora, nos hace conservadores.

Por otro lado la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos, somos insaciables en nuestras necesidades; quizás esto nos obliga a que siempre queramos y tengamos que crecer, se convierte en un estímulo. La competencia es a su vez un estímulo para la superación, al contrario que el monopolio que tiende a conservar.

El segundo motor del progreso: el sentido, el proyecto, el sentirse parte de un todo… aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa (holding). Así la escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es acompañada de un idea, de un sentido…pero ha de sentirse que se busca un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos (tanto a nivel individual, empresarial, institucional)

Tenemos que aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto.

Todo esto se hace a partir de la experiencia, de la acción, de la práctica. La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor fundamentos para hacer las cosas bien y mejorar (tírese a la experiencia y la práctica, ahí es dónde realmente se aprende) hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a aprender, pueden ayudarnos con experiencias similares, pero en último caso, la única experiencia que importa es la nuestra. De ayudarnos que sea con métodos que nos permiten adquirir habilidades y conocimientos caminando por rutas críticas ya experimentadas; el profesor, el director general, un líder empresarial cumplirá mejor su función si actúa como un referente metodológico. Mediante el esfuerzo se aprende.

Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto; el cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para producir escasez de forma continua. Las necesidades son ilimitadas y, la mayoría de las veces van detrás de los productos y servicios ofrecidos, por tanto, quien oferta, ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para poder adelantarse a la manifestación de sus necesidades, es la movilización de fuerzas en la dirección de satisfacción de las necesidades latentes o casi no manifestadas, precisa el análisis de lo que quiere el cliente o de lo que puede querer.

El cliente representa el área de escasez-necesidad y, en este sentido es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor, nos orienta y favorece la aparición del valor del respeto (estudiamos al cliente y lo comprendemos). El cliente nos indica la dirección, la empresa es la que debe moverse en esa dirección, esta debe saber hacia dónde va y por qué, debe tener un proyecto que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y ofrezca resultados, al menos en parte, novedosos para sus clientes. Este ha de ser un proyecto común, fruto de la intercomunicación externa e interna, “no puede dejarse el barco sin mando”.

Un Proyecto que nace del Conocimiento del Cliente (necesidades, oportunidades, posibilidades) y al tiempo construye conocimiento, y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa en un punto de partida para definir lo que vamos a hacer y cómo.

El Conocimiento aparece como variable del proceso, y quien se acerca a ella, está más próximo a buenos resultados, aunque sólo sea por la ley de probabilidades.

¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un Proyecto, una vez construido sobre el referente del Cliente?

Ø La Calidad, es el lugar de encuentro, el cemento de la organización, lo que da solidez a la misma.
Ø La Comunicación
Ø Estilo Directivo

La calidad es el seguro de supervivencia de la empresa, está antes que el beneficio y nos dirige a la rentabilidad (la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad) no es sólo un resultado, sino un proceso; la calidad la deseamos todos – clientes, trabajadores, directivos y accionistas. Sin duda el cliente es el más interesado siempre que el precio sea aceptable, como clientes estamos ubicados en segmentos de poder adquisitivo, lo que implica que nos movemos entre márgenes de calidad en los que las empresas compiten.

El trabajador necesita la oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible, lo necesita nuestro yo y nuestra autoestima; si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación; el directivo como trabajador también encontraría decisivo hacer calidad (aunque algunos antepondrán el beneficio y se equivocarán a corto y medio plazo), también inversores con una mínima perspectiva a medio plazo preferirán la calidad en su empresa que les permita ganar dinero por más tiempo.

Por tanto, la calidad es un punto de encuentro en la empresa, un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia el futuro. Para conseguir la calidad, es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad: procesos, personas y organización centrados en la calidad y en el cliente.

La Comunicación es intercomunicación, es interrelación, es intercambio; hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones (calidad de la comunicación) a la capacidad para colaborar, el apoyo al grupo, etc. potenciando y generando los espacios de innovación, según la fórmula

Innovación = f (comunicación,...)
Y detrás de la comunicación
Comunicación = f ( grupos de trabajo...)
La comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior.

Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, contando con otros, mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastándolas en grupo.

Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con el cliente (lo que cuesta es empezar); al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de adentro.

El Cliente, la Calidad y la Comunicación, requiere primero voluntad, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y no en otras y eso depende en las organizaciones normalmente del liderazgo, del estilo directivo.
Es a través del estilo directivo (dirigir con sentido común y coherencia) que se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales, las formas hacen aflorar los contenidos.

El método actual sigue siendo la presión, a pesar de que es una asignatura pendiente a la que se dedican muchas horas de escritos, ponencias,...pero no hay voluntad, ni propósito de hacer las cosas mejor y, el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando nos vemos realmente en el espejo de nuestra realidad, y no hay voluntad porque la posición es de poder (abundancia, monopolio...)

Las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente:
- responsabilidad que nos deriva hacia una cultura de cliente, y que nos permite logro, autonomía y focalización;
- espacios de intercomunicación, como espacios de aprendizaje continuo, que nos canaliza hacia la realización de hacer las cosas con calidad, lo mejor que sepamos y a la primera.
Estas, conjugadas en la organización, junto a normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y con una cultura que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro, resulta muy coherente, pero muy difícil de conseguir.

Los Valores son los que dan coherencia y sentido global a este modelo. El autor toma cuatro valores como crítico : respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.

El cliente nos ayuda a construir el comportamiento de respeto al otro, y cuando somos capaces de abordar de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del problema.
Al compromiso no se llega por imposición, sino a través de la responsabilidad. Esto implica que trabajamos con cierta autonomía y focalizando nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos, vamos construyendo nuestro propio yo y la responsabilización consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razonable (recursos escasos pero suficientes, objetivos difíciles pero conseguibles), y representa autonomía y desarrollo propio y para los demás de la organización, nace en definitiva de la oportunidad que me han brindado y produce un intercambio virtual responsabilidad por compromiso.
La base para la innovación es la mejora continua, el líder que piensa que ya ha llegado deja de ser líder, la mejora continua (no compulsiva) desarrolla en nosotros actitudes y potencialidades relacionadas con el sentido de la realidad, produce espacios más democráticos y mayor igualdad de oportunidades, el esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos.
Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y comportamiento grupalizados .

Como conclusión, para generar innovación:
1º. Estudiar al cliente (la realidad de la empresa)
2º. Un proyecto se construye desde el conocimiento de la realidad
3º. El proyecto ha de fundamentarse en la calidad y en una red tupida de intercomunicación
4º. Un estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.

de la dependencia al desarrollo (Mercedes Pereira)

DE LA DEPENDENCIA AL DESARROLLO: UN CAMINO HACIA LA INNOVACION


Modelo de dependencia: (basado en estudios empíricos de muchas realidades empresariales)

RPTs inferiores: relación emocional con los jefes, permite amplios grados de libertad personal y poca implicación institucional, vinculación persona a persona hacia arriba.
Directivo: fuerte inseguridad, prepotencia (no se está aprendiendo, ya sabe), presenta una imagen pública excesiva en relación con su seguridad, encubre una fuerte ambición personal
Resultados para la empresa: organización en la que lo importante no son los contenidos, sino las formas y una empresa que necesita saber adónde va y que realmente nunca lo sabe.

La eficiencia de la organización es baja, desorientada en donde se sobrevalora el papel de jefe, acentúa la jerarquización, favorece la fragmentación, da mayor importancia al hacer que al saber o saber hacer, reduce la necesidad de aprender, intensifica la sensación de culpa frente a la responsabilidad madura, induce a resultados/beneficios por encima de todo, desarrolla prepotencia y a un disfrute en el interior de la organización que evita el dolor de la realidad, una realidad que se mueve en paralelo con esa realidad interior y que sólo se movilizará si clientes y/o sociedad (nuevas normas) obliga a hacerlo.

Modelo de desarrollo
Fundamentado en dos variables interrelacionadas:

- Responsabilidad (no culpa) que induce a tener presente que lo que hacemos es para alguien que lo demanda, convierte al cliente en el centro del mundo real, a este de nada le sirve que la gente sea culpable, más bien necesita responsabilidad y remoción del responsable si las cosas no se hacen bien.

- Comunicación interna (porque la calidad de productos/servicios final, no son un resultado aislado del proceso sino algo intrínsecamente relacionado con la calidad del proceso)

Por tanto, no es suficiente con pensar que hay que conseguir las cosas con calidad sino que para ello el proceso ha de ser fluido y las relaciones internas y externas también (intercomunicación) y esto ha de ser coherente con un planteamiento implícito y explícito de que todos los días aprendemos algo nuevo que mejore lo que hacemos (aprendizaje permanente)

Una empresa centrada en su responsabilidad y la mejora y aprendizaje permanente de su productos/servicios sobre una plataforma real de comunicación, es una empresa con futuro, en la que reaparecerá el concepto de grupo, como un objeto en el que uno se puede identificar (holding) y crea condiciones para que se construya con flexibilidad, de nada sirven los organigramas, sino la tarea y el papel que cada uno representa en cada momento, pero sin perder nunca la orientación estratégica, el sentido de lo que hace y para qué se hace.

Así un modelo de desarrollo se basa en el análisis permanente de la realidad y piensa ¿dónde estamos? La empresa se mueve con racionalidad antes de fijarse objetivos y planes de acción y de ejecutarlos.

¿qué se puede hacer? Para pasar de un modelo de dependencia a uno de desarrollo.

En principio hay que enfrentarse con las dinámicas que son propias de la institución: acción por encima de todo, tendencias a la jerarquización y a la fragmentación, autocomplacencia, pensamiento circular o cuasi circular, resultados y sólo resultados.

En el lado de lo necesario y posible: análisis para planificar la acciones, autoridad profesional contando con todas la energías disponibles, integración en la heterogeneidad, pensamiento en espiral y calidad y cliente, siendo estos dos último (competencia) los grandes aliados de la mejora empresarial.

La calidad como punto de confluencia de empresarios, trabajadores y clientes; el cliente como detonante y observador activo de nuestra actividad (calidad), es decir, contar con todos para conseguir productos de calidad y con el cliente en primer lugar.

El mercado y la competencia hacen posible que aún en situaciones de abundancia sea necesario pensar que eso no va a durar siempre, así poner a la empresa en situación de competencia (escasez) es un gran dinamizador del progreso empresarial.

Por otra parte una empresa sin proyecto a largo plazo, sin sentido dificulta las funciones de integración y pertenencia necesarios para que todos los miembros del grupo sean más eficaces; el sentido confiere la pertenencia que en cierto grado todos los humanos necesitamos.

El objetivo es un método de trabajo que permita el reconocimiento permanente del aquí y ahora y ayude a desarrollar espacios de comunicación, de aprendizaje y crecimiento, entre los que se destaca el desarrollo grupal.

Recordatorio de tareas

Es conveniente que releais este blog y repaséis vuestras notas para que la clase del viernes sea realmente intensa. Espero que no lo olvidéis. Tambien leeros la lectura propuesta. Un abrazo, Roberto Carballo

El viernes nos volvemos a encontrar. Estoy deseando compartir con vosotros esa horas.

Por cierto, acabo de editar una entrada sobre Galicia en mi blog. La identificaréis enseguida, por las gaitas.

DIRECCIÓN E XESTIÓN PÚBLICA- PROXECTO DIRECTIVO

DIRECCIÓN E XESTIÓN PÚBLICA- O PROXECTO DIRECTIVO II
Profesor: José Miguel Ilundaín Vila
Resumo de: Manuel Outumuro Seara . Grupo B

1.-ANTECEDENTES
Debemos pretender pasar da era “máquina-ferramenta” ó proceso de “investigación-innovación” e para eso fainos falta un PLAN ESTRATÉXICO

2.-SISTEMA PRODUCTIVO
Peza básica das organizacións e debe contar coas seguintes características:
Vértice estratéxico: Mover as organizacións para seber onde queren chegar.
Núcleo operativo: Saber como funcina a organización, como se organiza a empresa para ser operativa. Debe funcionar o procedemento. As decisión operativas débennas tomar os funcionarios e os xefes as estratéxicas.
Liña media: Deben existir mandos en horizontal e non en vertical.
Servizos: Atender o necesario, o resto externalizalo (subcontratas)
Tecnoestructura: baseada en:
Coñecementos: Coidala carreira profesional das persoas.
Sistemas: Crear sistemas que funcionen.
Diñeiro: Gasto só o presuposto asignado.
Estudios, Investigación e Desenvolvemento: Toda a organización debe ter persoas e equipos destinados ao estudio e maila investigación. Potenciala parte técnica.

3.-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Debe diseñarse baixo os seguintes critérios:
Adaptación ó entorno: distintos entornso sociais da organización
Adaptación a calidade: das operacións do proceso de prestación de servizos.
Adaptación a economicidade: do proceso.
Existe dous modelos de organigrama:
v Antiguo: A organización comeza por enriba (Presidencia) e a partíres de ahí créanse os cargos intermedios ata os postos base. Créanse moitos postos de mando intermedios innecesarios só para colocar a persoas de confianza.
v Actual: Está baseado na “lóxica”. Antes de facer o organigrama débense facer unha serie de reflexións e os cargos póñense despois. Os pasos son os seguintes:
o Análise do entorno: Identificación de situacións que se queren millorar (lóxica)
o Crear talleres ou grupos: Tantos como sexan necesarios para atender as situacións que se queren mellorar.
o Crear organigrama: De abaixo hacia arriba para dar resposta e cubrir as necesidades creadas
Neste organigrama os cargos ou responsables deben ser técnicos excepto o último escalofón (presidente) que debe ser político.
O político debe decir o que hai que facer e o técnico como se debe facer.

4.-CADENA DE VALOR
Principios perversos: (Petter e outros)
“Toda persoa asecende ata o seu máximo nivel de incompetencia”. “Cada directivo incompetente crea unha estructura horizontal ó seu redor que o aisla das demáis unidades organizativas da empresa para defender a súa incompetencia”. “As unidades operativas teñen que adicar moito tempo a recursos para atender e satisfacer as demandas improductivas dos mandos incompetentes”. “Abandonos das tarefas inproductivas por falta de medios e de recursos”. “ Medra a organización por arriba (xefes cesados) e os gastos prorratéanse entre toda organización, logo saen perxudicados os da parte de abaixo que son os que en realidade producen.
Valor:
-Aportan valor as actividades que contribúen a consecución dos obxectivos dos servizos públicos:
Impacto social
Eficacia operativa
Calidade de xestión
- Aportan valor as actividades que contribúen o incremento de calidade e a economicidade do servizo. Estas activiades poden ser do:
o Servizo
o Apoio o servizo
Non se debe traballar en base o organigrama senón que se debe traballar en base o proceso.
Factores de eficacia ou calidade:
Para cada ”actividade clave” e para cada proceso determínanse as saídas “out put” ou aportacións identificando a contribución ó servizo. Analízanse os seguintes factores:
o Espectativas dos cidadáns
o Identificación de elementos que interveñen no proceso de servizo
o A secuencia das actividades do servizo.
Interrogantes para levar a cabo cada proceso:
o ¿Que unidades especializadas deben participar?
o ¿Que deben aportar?
o ¿Qué sistemas deben utilizar?
A organización debe adaptarse o cidadán e non ó revés

5.-CONCLUSIÓNS
Empezar pola base, os cargos noméanse en función das novidades detectadas.
Conexión horizontal
Xerarquía técnica
Ourense 17 de abril de 2007.

DA DEPENDENZA O DESENVOLVEMENTO: UN CAMIÑO CARA A INNOVACION. R. Carballo (HECTOR)

O estado normal das organizaicóns nestes tempos que corren é a de fomentar a dependenza, reducindo as potencialidades de progreso e de innovación.
Toda realidade e complexa, o pensamento aproximase a realidade através da modelización, forma burda de tratar de apreixar a realidade, como ilusión vana de comprensión que o ser humano anhela.
Dous modelos de Dirección dende a optica do sistema directivo: O Branco e o Preto. O Branco como modelo ideal a obter, o Preto como modelo actual a desbotar.

O modelo a desbotar (o preto)baséase na relación emocional de dependenza dos xefes, sustentada nunha sorte de intercambio que permite amplos graos de liberdade persoal e pouca implicación institucional, mantendo unha vinculación de persoa a persoa, cara arriba. O sexa traballo eu mais ou menos so, para o de arriba, que me manda e me controla, mentes eu mando e controlo os de abaixo.
Rasgos deste modelo son a forte inseguridade, a prepotencia, a dependencia do esoxeno e dos superiores, a forte ambición persoal, a fragmentación, importancia do facer sobre o saber, sentimentos antes que resposabilidade, resultados antes que procesos.
Os resultados para a empresa son unha organización en que importan as formas e non os contidos, así como a necesidade de saber, sin saber nunca realmente, a onde se vai.
A eficiencia dunha organización así é moi baixa, sin conciencia de onde se está en cada momento, así como unha falta de orientación.
Con un papel da xefatura sobrevalorado (modelo capitán de barco).
Esto leva a unha baixa eficiencia, a unha baixa rendabilidade, a unha baixa sublimación e autoestima individual e grupal.

No novo modelo (O Branco) fomentase a responsbilidade e todo se orienta o cliente. E importantísima a comunicación interna, que fará que o proceso de traballo sexa de calidade e coherente, de lugar a un bo producto e consiga a satisfacción do cliente.
Esto falanos de calidade: as cousas ben feitas. Pero tamén nos leva o aprendizaxe permanente, a mellora continua, a innovación, a creación dun sentido integrador (holding) de pertenza o grupo, a empresa, como co que identificarse. Así chegamos os conceptos de flexibilidade e de orientación estratéxica (non perder o sentido do que se fai e para que se fai).
Esto precisa unha análise permanente da realidade da cara a poder planificar cara o futuro. En vez de andar a tumbos, analizar, pensar, planificar e facer, levaranos á mellora continua.

"En resumen unha empresa debe sonstruir e reconstruir sobre bases sólidas (responsabilidade, aprendizaxe permanente e intercomunicación) e esos espacios debidamente ampliados farán posible a integraciópn grupal e da empresa, a flexibilidade operativa e a análise permanente, todes eles elementos clave do que agora chamanos "learning organizatión"".

Como realizar o tránsito de un modelo a outro. O primeiro que debemos ter en conta son as resistencias, pero o primeiro en que debemos pensar e que podemos facer para crear condicións de progreso.
Esquema.
Análisis para planificar as accións
Autoridade profesional contando con todas as enerxias
Integración da hetereoxeneidade
Pensamento en espiral
Calidade como sublimador (escasez) e cliente como referencia (sentido). Pertenza.

"Por tanto os camiños que levan a mellora empresarial pasan pola creación ou participación activa na competencia do mercado, levada o interior da organización e nas relacións entre servizos e cliente, e tamén pasan necesariamente por conferir sentido as organizacións. A ambas situacións chegase con un método de traballo que permita o recoñecemento permanente do aquí e agora e axude a desenvolver espacios de comunicación, de aprendizaxe e de crecemento, entre os que destaco o desenvolvemento grupal. Sobre estas bases é posible ir construindo unha empresa basada na innovación e na mellora, competitiva e con altos niveis de eficiencia productiva e de eficacio social .. é unha empresa que respeta o medio natural ... o utiliza só o que resulta imprescindible dos recursos escasos de que dispoñemos e o fai coa máxima productividade".

Un modelo para innovar ( Mª Dolores Rancaño)

O que importa, dí o autor, "es que la empresa sepa adónde va y por qué". Que o saiba a empresa, e os traballadores da empresa tamén. De aquí a grande importancia da terceira C, a da Comunicación ou Intercomunicación.

Tecnoloxía para a innovación

A propósito da lectura de Un modelo para Innovar e De la dependencia al desarrollo (Isabel Casal)

Ninguén discute a importancia da tecnoloxía para innovación. O propio profesor Carballo o indica no primeiro dos dous artigos :

“El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología, que aquí no hemos abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestión tecnológica. Sólo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgracia más de una vez olvidado: la llamada “vigilancia tecnológica”, que en realidad, en mi opinión, ha de ser un espacio complementario del sistema de observación y análisis de la realidad de una empresa, cluster o grupo organizativo.”

Poderíamos pois dicir que existe unha tecnoloxía punta (e ben barata), pouco aplicada por desgraza nas nosas organizacións, e que é facilmente extraible da lectura dos artigos:

pensar e escribir, para logo falar e compartir con outros

Ou sexa, que esta “tecnoloxía” está ao alcance de calquera: papel e boligrafo, sen máis.

Dende o modelo de Carballo invítasenos a tomar apuntes das nosas experiencias, a reflexionar (¿cantas veces o facemos?) por escrito sobre as mesmas, a observar que pasa e que non pasa, para a continuación falar e compartir cos demais (co grupo).

Vale, vale, pero en serio, e ¿a tecnoloxía?

Volvamos a Carballo:

Démosles aquello que necesitan y no saben como conseguir. Facilitémosles las cosas a los otros: utilicemos el modus operandi internet: “Dar es rentable”.

En efecto, temos un bon método para profundizar e sacar partido da experiencia, e podemos ver como no que se coñece como web 2.0 hai moito disto do que estamos a falar: hai moita experimentación, pero sobre todo hai un desexo de compartir, de dar, hai unha vontade de participar.

Estamos na era da web social (non me digades que non é bonito o nome). ¿De que estamos pois a falar? De construir entre todos. Uns cantos exemplos: software libre fronte aos monopolios de grandes empresas do sector (non fai falla dar nomes), folksonomias, blogs, wikis...

E fronte a isto, ¿que fan as grandes empresas? Ser reactivos, non proactivos. Reaccionan copiando as tecnoloxías da web social sen máis. ¿Daralles resultado?

Avanzo un exemplo vivido hai dúas semanas no meu traballo (a biblioteca da USC). Un dos nosos provedores máis importantes amósanos a nova interfaz da súa base de datos. O lanzamento será en setembro deste ano (a anterior interfaz é do ano 2002). A excusa do cambio é adaptar ó seu producto as posibilidades da web 2.0. Na realidade as adaptación son bastante cosméticas e non solventan algúns dos defectos da anterior interfaz (ríxida e pouco intuitiva).

E eu me pregunto: ¿Esperaron tantos anos para adoptar aquilo que os usuarios demandan? Bueno, demandaban (porque a estas alturas da película, vaia vostede a saber que demonios queren).

¿Posibilidades de éxito?. Admitense apostas. ¿Eso é coñecer as necesidades do cliente? Non, é copiar sin máis o que fixeron outros (por certo, de xeito gratuito para a comunidade internauta, anticipando ou entendendo que querían os demais) pensando que xa chega.

¿Incorporan algo que anticipe as necesidades do cliente ou que as xenere, opción igualmente válida? A resposta segue a se-la mesma, non.

Cito de novo a Carballo:

El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades

E esto ten que ver co respeto polo cliente. ¿Respeta a empresa do exemplo que vos traio aquí ós seus clientes?

Quizais son algo radical e tamén supoño que inflúe que traballo nun servizo (así está definida no seu regulamento a miña biblioteca) polo que a orientación ó usuario é fundamental. E entendo que é lóxico que lle pidamos o mesmo ós nosos provedores. E para ser totalmente sinceira inflúe que son unha acérrima defensora deso que se da en chamar web 2.0 e que no terreo bibliotecario entusiásticamente adoptamos como propio. Nós falamos de Biblioteca 2.0 e o elemento central é A PARTICIPACIÓN.

Aínda que tímidamente xa temos exemplos de bibliotecas 2.0 en España e dende logo, cada vez máis, contamos con bibliotecarios 2.0, que non son aquilos que coñecen ó dedillo ó ultimo do último do último de internet, son persoas que saben traballar para e con os demáis e coñecen o significado da palabra compartir. Dende logo, para ese bibliotecarios dar é moi rendible.

Un par de enlaces para quen teña curiosidade:

Sobre a web 2.0

Sobre bibliotecas e bibliotecarios 2.0